Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Звучит просто, не правда ли? Однако по своему опыту я знаю, что не многие компании действительно ведут серьезную аналитическую работу (обычно надежды перевешивают реальность); еще меньше компаний, которые могут превратить анализ в четкие программы действий и следовать им изо дня в день.

Как я уже говорил, мое, возможно самое неудачное, высказывание касалось видения. За время работы в McKinsey мне доводилось иметь дело с разными компаниями, и я всегда удивлялся тому, что многие руководители принимали «видение» за «стратегию». Развить видение очень просто. Так же, как Малышу Руту указать пальцем на позицию. Как вы думаете, многие за последние двадцать лет показывали пальцем на позицию? И сколько из них в следующую минуту сделали хоумран?

Заявление о видении может вызвать чувство уверенности и спокойствия, что очень опасно. Как правило, оно звучит весьма обнадеживающе и играет важную роль в формировании чувства преданности и стимулов для сотрудников компании. Но само по себе оно не показывает, как претворить желаемые цели в реальность.

И, опять-таки, хорошие стратегии начинаются с тщательного количественного анализа – сложного и трудного анализа, требующего мудрости, понимания и готовности взять на себя риск. Когда я пришел в IBM, то спросил: «Что покупатели думают о нас? Покажите мне данные об удовлетворенности покупателей». Отчеты оказались удивительно оптимистичными. Получалось, что покупатели нас просто обожали.

Все это было статистикой; все казалось подробным и точным. Однако это не имело никакого смысла, учитывая потерю доли практически во всех наших модельных рядах. Через какое-то время мне все же удалось узнать, что наша оценка степени удовлетворенности покупателей производилась так: мы просили наших продавцов выбрать несколько клиентов и предложить им заполнить анкету. В IBM нет глупых продавцов. Конечно же, они выбирали лучших и самых довольных клиентов, и мы получали много позитивных данных и каждый день обманывали самих себя.

Более того, каждое подразделение IBM делало все по-своему: у нас было 339 разных отчетов об исследовании удовлетворенности покупателей. Несопоставимые методы не давали возможности получить общую картину – даже если выборка не зависела от решения продавцов.

В настоящее время у нас четырнадцать полномасштабных проектов по изучению мнения покупателей, осуществляемых под руководством независимой исследовательской компании. Выборка делается на основе внешних источников (не из списков продавцов), и мы ежегодно опрашиваем более 100 тысяч своих и чужих клиентов. Опросы проводятся на тридцати языках в более чем пятидесяти пяти странах и позволяют сравнить наши показатели с показателями основных конкурентов. Важнее всего то, что эти данные каждые полнедели вносятся в наши тактические и стратегические планы.