|
Слишком многие руководители не хотят сражаться за воскрешение, оживление и укрепление своего бизнеса – или они просто слишком быстро оставляют свое главное дело. После того, как IBM сделала ставку на конвергенцию, о чем я писал в главе 18, мы переключили свое внимание с того, что мы делали хорошо (создание больших, мощных компьютеров), и приобрели телефонную компанию (ROLM). Когда в 1980-х гг. ухудшилась ситуация в сфере кредитных карточек и туризма, председателя компании American Express потянуло на кабельное телевидение, индустрию развлечений и книгоиздательство. Конечно, American Express никак не помогла ни одной из этих сфер бизнеса. Nabisco, одна из крупнейших в мире компаний по производству продуктов питания, приобрела в 1985 г. табачную фирму. Спустя четырнадцать лет они отделили табачный бизнес, и единственным долгосрочным результатом стало ослабление пищевой компании. Обычно именно это и происходит, если компания отклоняется от своего основного занятия. Ее конкуренты радуются и процветают благодаря отсутствию приверженности главному делу. А сама компания в результате попадает в глубокую яму. Дело в том, что в большинстве случаев в основном бизнесе компании заключен ряд ее конкурентных преимуществ. Переориентировать или реорганизовать целую компанию очень сложно. Поверьте мне, гораздо проще бросить этот бизнес и добиться успеха на новом направлении. Старая мудрость гласит: занимайтесь своим делом, танцуйте с тем, с кем вы пришли. История показывает, что поистине великие и успешные компании проходили через постоянное и порой сложное обновление основного бизнеса. Но они не бросались в омут, о глубине которого не имели ни малейшего представления. «Нам нужно расти, поэтому давайте купим кого-нибудь»Чтобы развивать основной бизнес, нужно уметь сказать «нет» лихорадке приобретений. Это заразная болезнь, поражающая многих руководителей. Когда встает альтернатива: много работать и исправить ситуацию в основном бизнесе или осуществить успешное поглощение и хвастаться по поводу его перспективности в финансовых телепрограммах, слишком многие выбирают последнее. Оглядываясь на свою жизнь в IBM, я не сомневаюсь, что большая часть нашего успеха определялась тем, от чего мы отказались. Вот маленькая толика компаний, возможность поглощения которых изучалась: MCI, Nortel, Compaq, SGI, Novell, Telecoms. Инвестиционные банкиры с толстыми синими книгами были готовы живописать прелести дороги из желтого кирпича, ведущей в волшебный Изумрудный город. Ни одна из этих сделок не принесла бы положительных результатов. — 136 —
|