Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Заявление о нашем полете на Луну

Вы когда-нибудь замечали, что прошлое кажется все лучше и лучше по мере того, как оно отдаляется? Кто-то сказал, что рай – это то, что мы потеряли. Думаю, что этот человек был просто создан для работы на легендарную бизнес-империю вроде IBM.

Золотой век компании – реальность с примесью иллюзий – настолько завладел воображением и сердцами некоторых сотрудников IBM, что любые перемены воспринимались ими как перемены к худшему. Они хотели, чтобы время остановилось вопреки рыночной действительности и переменам в обществе.

Нашим главным союзником в победе над этим прошлым, как оказалось, стало стремительное падение IBM в пропасть. Однако я понимал, что память об этом не будет вечной. Поэтому вместо того, чтобы, по обычной корпоративной привычке, надеть излучающую радость маску, представлять все в оптимистическом ключе и поскорее объявить о завершении преобразований, я решил оставить кризис в центре внимания. Я не кричал: «Пожар!», но я не хотел успокаиваться раньше времени.

Однако пришло время, когда всем стало ясно, что кризис, угрожавший жизни компании, миновал. Угроза гибели компании помогла сотрудникам IBM порвать с прошлым. Но с чем мы должны войти в будущее? Ответ на этот вопрос дала наша стратегия е-бизнеса. Я уже говорил о ней как о программе интеграции компании на стратегическом и операционном уровне. Но е-бизнес еще больше привлекал меня тем, что он мог сделать внутри компании, для наших сотрудников.

Я решил превратить е-бизнес в наш «полет на Луну», в знамя нашего возрождения, эквивалент System/360 новой эры. Мы сделали его частью не только рекламы, планирования продукции, исследовательских программ и встреч с покупателями, но и наших разговоров и действий, начиная с моих электронных посланий, выступлений по радио и в здании муниципалитета и кончая методами оценки нашего внутреннего преобразования. Он стал мощным стимулом для всей нашей бизнес-деятельности. Он определил нашу рыночную миссию и стал новой основой нашего поведения и практики управления, иными словами – культуры.

Более того, он был направлен вовне. Мы больше не зацикливались на собственном преобразовании. Мы снова сосредоточились на определении правил для отрасли. Мы перенесли акцент во внутренних разговорах с вопроса «Кем мы хотим быть?» на вопрос «Что мы хотим делать?».

Постоянное самообновление

Вскоре после прихода в IBM я понял, что в культуре компании были и есть огромные преимущества, которые ни в коем случае нельзя терять. Если бы мы смогли уволить плохих работников и вернуть хороших, мы бы получили огромное конкурентное преимущество.