Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Глава 24

Исполнение: здесь стратегия заканчивается

Способность добиться исполнения задания – это самый недооцененный навык эффективного бизнес-лидера. Когда я работал консультантом, то принимал участие в разработках многих стратегий для многих компаний. Раскрою вам один секрет консалтинга. Очень сложно разработать уникальную стратегию компании; а если стратегия действительно отличается от того, что делается в отрасли, она связана со значительным риском. Причина кроется в том, что отрасли действуют в рамках, очерченных экономическими моделями, явными ожиданиями клиентов и конкурентными структурами, о которых все знают и которые не могут быстро измениться.

Таким образом, очень сложно разработать уникальную стратегию; еще сложнее, если вам все-таки пришлось это сделать, не допустить ее распространения. Иногда компания может похвастаться низкой себестоимостью или наличием патентов. Брэнд тоже может стать значительным конкурентным преимуществом, преимуществом, которое стараются ликвидировать конкуренты. Однако эти преимущества редко превращаются в постоянный барьер для других.

В конце концов, почти все конкуренты начинают применять одни и те же методы борьбы. В каждой отрасли существует пять-шесть факторов успеха, которые определяют финансовые результаты. Например, все знают, что выбор продукции, брэнд и стоимость недвижимости важны в розничном бизнесе. И изменить этот набор факторов успеха для данной отрасли очень сложно, а то и вовсе невозможно. Катастрофический провал дотком-компаний стал убедительным доказательством того, что никто не в силах изменить основные правила отрасли.

Поэтому исполнение действительно является важной составляющей успешной стратегии. Выполнить задачу, выполнить ее правильно, выполнить ее лучше, чем другие, – гораздо важнее, чем придумать новое видение будущего.

Все великие компании мира изо дня в день работают лучше своих конкурентов на рынке, на заводах, в логистике и обороте товаров, во всем, что они делают. И очень редко они занимают позицию, которая изолирует их от постоянной ожесточенной борьбы с конкурентами.

Люди ценят, когда их контролируют

В компании McKinsey мы с коллегами постоянно приходили в замешательство, когда компании одна за другой расходовали тысячи часов и миллионы долларов на разработку серьезных, впечатляющих заявлений о стратегии, а потом оказывалось, что время и деньги потрачены впустую, потому что генеральный директор не хотел осуществлять изменения в компании. Иногда генеральный директор полагал, что изменения в компании происходят, и не следил за тем, что именно происходило.