Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Опять-таки в хороших стратегиях много внимания уделяется деталям и мало – видению. Они превращаются в подробные долгосрочные планы с массой цифр, характеризующих сегменты рынка, в которых будет действовать компания, долю рынка, которую необходимо занять, уровень расходов, которого надо придерживаться, и ресурсы, которые необходимо использовать. Подобные планы позднее постоянно пересматриваются и становятся в каком-то смысле двигателем всего, что делает компания.

Поэтому когда вы получаете предложение о поглощении от дружественного инвестиционного банкира, вам следует интересоваться не его анализом, а тем, насколько это поглощение соответствует вашей стратегии. По сути, если компания узнает о привлекательном кандидате на поглощение от инвестиционного банкира, это почти всегда означает, что она плохо работает над своей стратегией. Хорошая стратегия всегда выявляет серьезные дыры, слабые места и возможности заполнить их с помощью тактических приобретений. За свою бизнес-карьеру я купил немало компаний, но не помню ни одной, о которой бы узнал от инвестиционного банкира.

Трудности: распределение ресурсов

Наконец, сложнее всего для компании сделать так, чтобы ресурсы направлялись в наиболее важные стратегические элементы. Слишком многие считают стратегию и производственную деятельность независимыми друг от друга явлениями. Стратегии составляются раз в год, пересматриваются на долгих собраниях и утверждаются высшим руководством; потом все уходят и продолжают управлять компанией почти так же, как делали до того. Если стратегия и требует совершенно другого набора действий, во многих организациях плохо справляются с очень сложной задачей перемещения ресурсов из одной сферы деятельности компании в другую, более важную.

Давайте вернемся к вопросу об удовлетворенности клиентов IBM. После того, как мы разработали действительно эффективную и независимую систему оценки мнения клиентов о нас и наших конкурентах, стало ясно, что главным был вопрос, насколько просто (или сложно) работать с нами. Нашим покупателям нравилась наша продукция, они ценили наш большой опыт, нашу способность помочь им в разрешении проблем, но часто им было чрезвычайно сложно работать с нами и/или быстро получить от нас ответ.

Разобраться в этом вопросе было не так просто. У нас не было «серебряной пули» – ключа к решению всех проблем. Не было какого-то одного проекта, в который можно было вложить кучу денег и тем самым решить задачу. Дело касалось сотен проектов по всей компании, в которых были задействованы все сотрудники – от продавцов и юристов до секретарей.