Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Качества лидеров IBM

Нацеленность на победу

• Понимание покупателей

• Активное мышление

• Стремление к достижениям

Поддержание импульса

• Видение организационной мощи компании

• Обучающие способности

• Личная преданность

Стремление к действиям

• Командное лидерство

• Прямой разговор

• Командный дух

• Решительность

Главное

• Страстное отношение к бизнесу

• Побеждать . Жизненно важно довести до сознания всего персонала IBM, что бизнес – это соревнование. Здесь есть победители и побежденные. В новой IBM не будет места тем, кому не хватает стремления к победе. Более того, противник там, снаружи, а не в Армонке. Мы должны были сделать рынок основным критерием для всех наших действий и нашего поведения.

• Выполнять. Все дело в дисциплине и скорости. Больше не должно быть той одержимости перфекционизмом, из-за которой мы упускали рыночные возможности и позволяли другим нажиться на наших открытиях. Никаких исследований до последнего издыхания. В новой IBM успешные люди будут приходить и делать дело – быстро и эффективно.

• Работать в команде. Это было намерение работать как единая IBM – просто и понятно.

«Побеждать, выполнять, работать в команде» сначала было заклинанием, распространившимся в компании по различным каналам, и, в конце концов, приняло форму новой системы управления результатами. Каждый год в рамках нашего ежегодного планирования все сотрудники IBM зачитывали эти три «персональных бизнес-намерения», а потом перечисляли, что именно они собираются делать в наступающем году для их выполнения. Конечно, у представителей разных профессий детали варьировали, но общий подход был единым. Работа в соответствии с этими намерениями была основным критерием для получения прибавок и переменных выплат.

Конечно, в итоге способность «инициировать события» определялась наличием индивидуальных лидерских качеств, причем не только у меня, но и у сотен сотрудников IBM, которые с готовностью отбросили старые ограничения и модели поведения, чтобы принять новую модель культуры. Многие из них внезапно появились на поверхности, радуясь освобождению от удушающей политиканской системы.

Об одном человеке мне хотелось бы сказать особо. После первой неудачной попытки найти руководителя отдела по работе с персоналом я нанял Тома Бучарда, который был лучшим среди специалистов по человеческим ресурсам в компании U.S. West, Inc., а до того работал в United Technologies Corporation. Когда я думаю о Томе, мне хочется сравнить его с бульдогом: это умный, знающий, практичный и трудолюбивый бизнесмен. Он был не традиционным специалистом по персоналу, а скорее серьезным бизнесменом. Он руководил преобразованием нашей культуры в большей степени, чем кто-либо, и поэтому заслуживает, чтобы его назвали одним из героев преобразования IBM.