Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Пробуждение команды лидеров

Весной 1994 г. в отеле в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк, я собрал первое совещание высшего эшелона управления компанией. Приехало примерно 420 человек со всего мира, представлявших все отделения IBM (на автомобильной стоянке напрасно ожидали новостей несколько журналистов). Моей основной задачей было заставить этих людей направить свои таланты и усилия за пределы компании, а не друг на друга.

Свое выступление я начал с показа двух схем: одна демонстрировала удовлетворенность потребителей, другая изображала долю на рынке. Вторая схема была поразительной. С 1985 г. мы потеряли более половины своей доли в быстро расширяющейся отрасли. Схема удовлетворенности потребителей производила столь же удручающее впечатление: мы были на одиннадцатом месте в отрасли, после компаний, которые уже даже не существовали. Я прокомментировал наши результаты, сказав: «На рынке нам надрали задницу. У нас уводят наш бизнес. Так что я хочу, чтобы мы сами надрали задницу кому-нибудь, а точнее, нашим конкурентам. Мы не в игрушки играем. Нам надо вернуться на рынок и нанести ответный удар. Уверяю вас, конкуренты в четыре глаза следят за этими показателями и постоянно опускают нас».

Я показал фотографии генеральных директоров некоторых компаний – наших основных конкурентов, в частности того же самого Гейтса, Макнили, Эллисона и др. Потом я зачитал цитаты из их речей, демонстрирующих пренебрежение к IBM, злорадство в связи с нашим падением с пьедестала и сомнение в нашей значимости для отрасли. Вот, например, высказывание Ларри Эллисона: «IBM? Мы о ней даже не вспоминаем. Она еще не мертва, но уже не имеет значения».

«Как вы думаете, что произошло с нашей долей рынка? – спросил я. – Ее захватили эти парни. Не знаю, как вам, а мне это не нравится. И меня злит, когда люди так отзываются о нашей компании. Каждый раз, когда Visa запускала рекламу против American Express, я знал, что произойдет на следующий день. Со здания чуть не срывало крышу.

Главному консультанту приходилось вызывать подкрепление, чтобы не дать людям сделать то, что не следовало. Мне не нужно было воодушевлять сотрудников. Моей задачей было не позволить им реагировать слишком бурно.

С тех пор как я пришел в компанию, мне прислали, без преувеличения, тысячи электронных посланий, и я прочитал каждое из них. Хочу, чтобы вы знали: я не могу вспомнить ни одного, в котором бы со страстью говорилось о конкурентах. В тысячах писем со страстью повествовалось о разных подразделениях IBM. Чего нам не хватает, так это коллективной злости по поводу того, что наши конкуренты говорят о нас, что они делают с нами на рынке. Соревновательный дух должен быть интуитивным, а не рациональным. Он должен сидеть у нас в печенках, а не в голове. Они приходят в наш дом и забирают деньги на образование наших детей и внуков. Вот что они делают.