|
Мы начали с установления принципов. Почему принципов? Да потому, что, по моему убеждению, все успешные компании руководствуются принципами, а не процедурами. Решения должны принимать лидеры, которые понимают основные факторы успеха компании и умело и мудро применяют принципы к конкретной ситуации в соответствии с текущей обстановкой. «А как же основные убеждения? – спросите вы. – Разве нельзя их оживить и использовать в качестве тех принципов, о которых вы говорите?» К сожалению, нет. Основные убеждения выполняли подобные функции во времена Уотсона и многие десятилетия после него. Но они превратились из прекрасно звучащих принципов во что-то совершенно неузнаваемое. В лучшем случае они стали наставлениями. Нам нужно было нечто большее, нечто перспективное. В сентябре 1993 г. я изложил восемь принципов, которые, по моему мнению, должны были стать основой новой культуры IBM, и разослал их сотрудникам IBM по всему миру по внутренней почте. Перечитывая их сейчас, я удивляюсь тому, насколько точно в них представлены культурные изменения, произошедшие в следующие десять лет. Вот эти принципы и сокращенная версия моего описания каждого из них. 1. Рынок является основой всего, что мы делаем IBM слишком много думает о собственном восприятии сфер бизнеса, в которых мы должны присутствовать, и о том, как она должна работать. На самом деле это проблема всей отрасли. Мы все виноваты в том, что разрабатываем сбивающие с толку технологии и тут же объявляем их устаревшими. IBM должна сосредоточить свое внимание на предоставлении клиентам услуг и победить конкурентов. Успех к компании приходит в основном благодаря ее успеху у клиентов, и ничему другому. 2. По сути мы – технологическая компания, которая с большим вниманием относится к качеству Сейчас ведутся горячие споры по поводу того, какой компанией мы являемся и какой должны стать. В них нет смысла, потому что ответ прост: технологии всегда были нашей сильной стороной. Нам просто надо использовать имеющиеся знания для создания продуктов, которые ориентированы, прежде всего, на потребности наших клиентов. Выиграют от этого и все остальные сферы деятельности компании, включая производство аппаратных и программных средств, оказание услуг. 3. Нашим основным показателем успеха является удовлетворенность клиентов и акционерная стоимость Это еще раз подчеркивает необходимость смотреть и за пределы компании. В первый год моей работы многие, в особенности аналитики с Уолл-стрит, спрашивали меня, как им следует оценивать успех IBM – по операционным прибылям, росту доходов или еще какому-то показателю. Лучшим показателем из тех, что я знаю, является рост акционерной стоимости. И ни одна компания не до бьется успеха, финансового или какого-то другого, без удовлетворенных клиентов. — 125 —
|