Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Контролирующие процесс

Вскоре после того, как я пришел в компанию, я попросил одного из топ-менеджеров представить мне детальный анализ одного из основных убыточных направлений бизнеса IBM. Я сделал это не только потому, что хотел понять ситуацию, но и для того, чтобы проверить этого руководителя высокого ранга.

Через три дня я спросил его, как продвигается работа. Он ответил: «Я узнаю у команды и скажу вам». В конце недели я получил тот же ответ: «Я поговорю с руководителем команды и дам вам знать» (в конце концов, он это сделал). Когда это повторилось в третий раз, я спросил: «Почему бы вам просто не назвать имя человека, который этим занимается, чтобы я мог разговаривать непосредственно с ним?»

Я обнаружил, что топ-менеджеры часто просто контролировали процесс. Они организовывали работу, а потом ждали результатов, чтобы проверить их. Кто-то, начав карьеру исполнителем, а потом поднявшись на вершину, превращается в контролера. Руководители моего склада вдаются в детали, каждый день работают над проблемой и увлекают людей своим примером, а не титулами. Они лично участвуют в деле и берут на себя ответственность за конечный результат. Они смотрят на себя как на двигатель процесса, а не как на квадратик на вершине организационной схемы. Когда я сказал этому менеджеру, что хочу от него прямого и активного участия в работе над решением проблемы, о которой я ему говорил, он был в шоке. Его этому не учили, и в то время это не было привычным корпоративным поведением. Этот случай открыл мне глаза на многое. У меня была огромная команда руководителей. Мне же нужна была команда лидеров.

Не думаю, что высшие руководители IBM смотрели на свою работу так же, как и я. Они просто играли роли, которые им предписывала давно сложившаяся внутренняя культура. Так было принято. Нельзя сказать, что им не хватало сообразительности или преданности, просто они являлись частицами огромной сложной мозаики, определявшей способ действий и стиль поведения. Та же ситуация наблюдалась и среди вездесущих и влиятельных административных помощников, и в системе несогласия, и в роли «корпоративных офицеров». (В IBM существовала практика выбора среди высших чинов «корпоративных офицеров». Этот титул присваивался пожизненно, как должность в университете. Результаты вашей работы после избрания не имели никакого значения для дальнейшего пребывания в этой должности.)

Глава 22

Руководство на основе принципов

В компании, где процессы потеряли связь со своими истоками и изначальными целями, где кодификация заменила персональную ответственность, первоначальной задачей была коренная перестройка. Мне надо было освежить всю систему. Поэтому я повернул на 180 градусов и настоял на резком сокращении числа правил, кодексов и сборников процедур.