Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Все так и было, но в одном я ошибался. Лишь работая в IBM, я понял, что культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра. В конечном итоге компания – это просто коллективная способность ее сотрудников создавать ценности. Видение, стратегия, маркетинг, финансовый менеджмент – как, впрочем, и любая система управления – могут вывести вас на правильную дорогу и обеспечить успех на какое-то время. Но ни одна организация – коммерческая, правительственная, образовательная, медицинская или какая-то еще – не может оставаться преуспевающей длительное время, если этот элемент отсутствует в ее ДНК.

Думаю, вы, как и я, обратили внимание на то, что почти все компании, касаясь культуры, говорят об одном и том же – отличном обслуживании клиентов, превосходном качестве, командном духе, акционерной стоимости, ответственном корпоративном поведении и честности. Но в разных компаниях реализация этих ценностей дает разный результат – реальное отношение к работе, формы взаимоотношений друг с другом, характер мотивации. Именно поэтому, как и в случае национальных культур, большинство действительно важных правил не закреплены в письменном виде.

Однако вы можете быстро, иногда после нескольких часов пребывания в компании, понять, что поощряется и что порицается ее культурой, что награждается, а что наказывается. Поощряет ли эта культура индивидуальные достижения или командный дух? Ценится ли в ней принятие на себя риска или соглашательство?

У меня есть своя теория возникновения и развития культуры в крупных организациях: преуспевающие компании почти всегда создают влиятельную культуру, которая укрепляет элементы, делающие ее великой. Они являются отражением среды, из которой появились. Когда эта среда сдвигается, культура остается на месте. И это становится огромным препятствием на пути адаптации организации.

Это вдвойне справедливо для компании, созданной лидером-провидцем. Обычно изначальная культура компании определяется мировоззрением ее основателя – ценностями, убеждениями, предпочтениями и даже индивидуальными особенностями этого человека. Говорят, что каждая организация – это лишь продолжение одного человека. В случае IBM таким человеком был Томас Дж. Уотсон-старший.

Основные убеждения

Характер Уотсона-старшего сквозил в каждой грани IBM. Он стал частью компании – от патернализма до скупой программы фондовых опционов; от политики проведения безалкогольных корпоративных встреч до предпочтения семейных сотрудников.

Опыт Уотсона как человека, сделавшего себя, породил культуру уважения, трудолюбия и этического поведения. IBM десятилетиями была лидером по разнородности персонала, задолго до того, как правительство заговорило об обеспечении равенства при найме на работу, продвижении по службе и оплате труда. Такие качества, как честность, ответственность, свойственны IBM, как никакой другой известной мне компании. Сотрудники IBM преданны своей компании и тому, что она делает.