Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Пожалуй, сложнее всего было сделать так, чтобы сотрудники IBM приняли это предложение. Большинство привыкло кивать на иерархию и не хотело брать на себя ответственность за результаты. Вместо того чтобы захватить доступные ресурсы и власть, они ждали, пока их начальники прикажут им это сделать; они передавали полномочия наверх. В итоге моя основная задача свелась к тому, чтобы заставить сотрудников IBM снова поверить в себя, поверить в свою способность определять собственную судьбу, в то, что они уже владеют всеми необходимыми знаниями. Нужно было встряхнуть их и вывести из состояния депрессивного оцепенения, напомнить им, кто они – вы же IBM, черт возьми! – и заставить думать и действовать, как любопытных новичков.

Другими словами, я старался сделать так, чтобы сотрудники слушали меня, понимали, что нам надо делать, следовали за мной и одновременно отвыкали от роли ведомых. Такая задача не вписывалась в разряд логичных, линейных. Это было интуитивное, основанное скорее на социальных ассоциациях и эмоциях, а не на разуме действие.

Учитывая ставку в нашей игре, мы просто обязаны были решить задачу преобразования культуры, невзирая ни на какие сложности. Я знал, что на это уйдет не меньше пяти лет. (На деле потребовалось больше.) И я знал, что руководить революцией придется мне – я должен был отдать тысячи часов решению этой задачи. Я должен был без утайки говорить о том, что делаю. Я должен был заставить команду руководителей сплотиться вокруг меня. И всем нам надо было открыто и прямо говорить о культуре, поведении и убеждениях.

Глава 21

Перевернутый мир

Человеку, попавшему в IBM впервые, компания казалась теплицей. Она напоминала замкнутую тропическую экосистему, длительное время существовавшую в изоляции от реального мира. В результате в ней появились совершенно экзотические формы жизни, которые больше нигде нельзя было найти. Результатом того, что IBM была поглощена собой, жила по собственным правилам и была занята внутренними конфликтами, стала потеря устойчивости и чрезвычайная уязвимость перед внешними атаками.

В этой замкнутости – изначальной уверенности в том, что все важные процессы начинаются в компании, – и крылось, на мой взгляд, большинство наших проблем. Чтобы показать, насколько тяжелой была болезнь, перечислю ее симптомы.

В первую очередь, это общее отсутствие интереса к потребностям клиентов и сосредоточение внимания на внутренней политике. Любой проект мог быть заблокирован на полпути, господствовала бюрократическая инфраструктура, защищавшая группировки и не поощрявшая совместную работу; менеджеры представляли собой класс, который больше контролировал, чем действовал. В IBM даже был свой язык.