Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Для IBM уроком стало понимание того, что мы потеряли. Мы вернули собственный голос, уверенность в себе и способность определять направление развития отрасли. Наши слова давали нашим клиентам возможность увидеть преимущества и ценности, о которых молчали наши конкуренты. Идея е-бизнеса оживила нашу работу и создала благоприятную атмосферу для сотен видов наших продуктов и услуг. Совершенно новые проблемы, связанные с сетевой обработкой данных, изменили структуру исследований IBM и положили начало новой золотой эре технических достижений компании. Более того, инвестиции работали именно так, как мы того хотели в самом начале, – возвращали IBM на лидирующие позиции в отрасли.[7]

Глава 19

Размышления о стратегии

Оценивая стратегические шаги, которые мы предприняли, и то, как они реализовывались в течение последующих девяти лет, диву даешься, насколько противоречивы их результаты. С одной стороны, в IBM многое изменилось, с другой – не изменилось почти ничего.

Если бы вы сделали «снимок» IBM в 1993 г., а потом в 2002 г., то вначале вы бы не заметили значительных изменений. Десять лет назад мы занимались серверами, программным обеспечением, услугами, персональными компьютерами, памятью, полупроводниками, принтерами и финансами. Сегодня мы занимаемся тем же. Конечно, некоторые из этих сфер невероятно разрослись. Другие изменили направление. Но мы ушли лишь из нескольких сегментов бизнеса. И мы не делали крупных приобретений, которые открыли бы нам путь в совершенно новые отрасли.

По моему мнению, все, что нужно компании для успеха, у нас было. Но в каждом отдельном случае – аппаратные средства, технологии, программное обеспечение и даже услуги – все эти возможности были частью бизнес-модели, которая совершенно не соответствовала реалиям рынка. Безусловно, бизнес-модель, связанная с мэйнфреймами System/360, была великолепной и правильной, когда появилась лет сорок назад. Но в конце 1990-х гг. она полностью устарела. Она не смогла адаптироваться к изменившимся потребителям, технологиям и конкурентам.

Мы точно знали, что нам нужно, но выполнить это было чрезвычайно сложно. Мы должны были вывести наш бизнес, нашу продукцию и наших людей из замкнутого, самодостаточного мира и заставить их работать в реальном мире.

На техническом уровне, как я уже говорил, это было связано с непростой задачей перевода всего нашего модельного ряда – всех наших серверов, операционных систем, связующего программного обеспечения, средств программирования и чипсетов – с закрытой архитектуры на открытую. Одно это могло погубить нас. Многие ИТ-компании, строившие свой бизнес на закрытых продуктах, пытались преодолеть эту пропасть. Мало кому это удалось.