|
Подобная кодификация, замораживание ценностей и моделей поведения является проблемой, характерной (а зачастую и разрушительной) только для успешных компаний. Подозреваю, что многие успешные корпорации, которые в прошлом переживали трудные времена, – среди них IBM, Sears, General Motors, Kodak, Xerox и многие другие – прекрасно видели изменения в своем окружении. Возможно, они могли осмыслить необходимость перемен и даже разработать нужные стратегии. Думаю, больше всего вреда приносила их неспособность изменить структурированные, сложные культуры, родившиеся в другом мире. Возьмите для примера основные убеждения. Несомненно, это стандартные принципы любой компании в любой отрасли, в любой стране и в любой исторический период. Однако смысл убеждений – или, по крайней мере, того, как они использовались – сильно изменился в 1993 г. по сравнению с 1962 г., когда Том Уотсон их ввел. Подумайте о принципе «лучшего обслуживания клиентов». Отношения поставщик-клиент в период гегемонии IBM были настолько односторонними, что обслуживание клиентов стало в целом означать обслуживание нашей техники по требованию покупателей вместо того, чтобы анализировать изменения в их бизнесе и, когда это необходимо, заставлять потребителей расширять свое мышление (как это сделала IBM во время запуска System/360). Практически мы действовали так, будто потребности покупателя давным-давно оговорены, и наша задача заключалась в поставке следующей системы, когда она появлялась. Обслуживание клиентов стало в основном административным, похожим на жизнь в браке, когда страсть давно прошла. То же самое произошло с принципом превосходства во всем, что мы делаем. Стремление к совершенству со временем превратилось в одержимость совершенством. Результатом стала нелепая культура и система проверок, одобрений и утверждений, которая ужасно тормозила процесс принятия решений. Когда я пришел в IBM, о выпуске новых мэйнфреймов объявляли каждые четыре-пять лет. Сегодня они выпускаются в среднем каждые восемнадцать месяцев (и должен сказать, высокого качества). Мне понятна шутка про IBM начала 1990-х гг.: «Продукцию в IBM не выпускают. Она сбегает». Возможно, самым сильным из убеждений – и самым искаженным – был принцип уважения к личности. Здесь я ступаю на священную территорию и делаю это очень осторожно. В настоящее время уважение к личности – это боевой клич правоверных, «настоящих синих» (True Blue), как они себя называют. Но я должен сказать, что для постороннего человека уважение к индивидууму стало означать несколько вещей, о которых, конечно же, не думал Уотсон. Во-первых, эта установка помогла создать культуру «неотъемлемого права», когда сотрудники не должны были ничего делать, чтобы заслужить уважение; они рассчитывали на щедрые привилегии и пожизненное трудоустройство просто потому, что уже были приняты на работу. — 115 —
|