Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

В октябре 1995 г. Business Week опубликовал статью, которая была озаглавлена: «План роста Герстнера». Да, у генерального директора есть видение. Оно называется "сетецентричная модель обработки данных". Две недели спустя, 13 ноября 1995 г., я выступил с речью о положении в отрасли на огромной торговой выставке Comdex в Лас-Вегасе. Тогда Comdex была крупнейшей в мире выставкой персональных компьютеров, и основной смысл моих слов сводился к тому, что так называемая сетевая модель обработки данных вытеснит персональные компьютеры из центра компьютерной вселенной.

«Полагаю, что у каждого из вас есть хотя бы один персональный компьютер, – сказал я. – У многих, возможно, их несколько. Если вы, пока я тут говорю, не стучите по клавишам своего ноутбука, то вся эта техника лежит без дела – в вашем кейсе, в номере отеля, в офисе, машине или дома. Подумайте обо всей этой скрытой мощи, которую абсолютно никто не использует. Но в истинно сетевом мире мы сможем делиться вычислительными возможностями, объединять их и усиливать. Таким образом, этот мир изменит наши представления об обработке данных и, особенно, о персональных компьютерах. Пятнадцать лет персональный компьютер превосходно подходил для личных целей. Но по иронии судьбы он не слишком отвечал самому личному аспекту того, что делают люди. А они общаются. Они работают вместе. Они взаимодействуют».

События начали развиваться стремительно. Заголовки пестрели сообщениями о первоначальном размещении акций компанией Netscape. Руководство Microsoft посетило озарение, и она объявила, что посвящает себя работе в сети. Все вокруг гудело. С одной стороны, это было хорошо для IBM, потому что теперь больше людей превозносили достоинства сетевого мира. С другой стороны, чем оживленнее становились споры и чем больше наших конкурентов примыкали к партии победителей, тем труднее было привлечь внимание к действительно важным и полезным качествам сети. Microsoft и Netscape развернули войну браузеров. Телекоммуникационные компании и провайдеры новых услуг спешили подсоединить людей и компании к сети. Многие фирмы, как внутри, так и за пределами ИТ-отрасли, старались приобрести «контент», полагая, что миллионы потребителей будут платить за доступ к этой цифровой онлайновой информации.

Все это вредило IBM. Хотя мы хотели стать лидерами новой эры, у нас не было браузера. Мы уже планировали продажу глобальной сети и выход из бизнеса предоставления интернет-соединений. Мы громко и гордо заявили, что, в отличие от наших конкурентов, которые стремились запустить собственные онлайновые магазины и коммерческие сайты, мы не собираемся конкурировать с нашими клиентами. Мы не хотели становиться компанией виртуальных развлечений или медиа-компанией и мы не собирались заниматься онлайновым банкингом или торговлей акциями.