|
Филиал Dell U.K. открылся в июне 1987 года. Из 22 журналистов, явившихся на пресс-конференцию, 21 предсказал, что затея провалится. «Непосредственная модель — это американская концепция, — утверждали они. — Никто не захочет покупать компьютеры напрямую у производителя». «Плохая идея, — говорили они. — Возвращайтесь к себе в Америку». Но покупатели диктовали свои правила. Они знали, чего им хочется, и знали, что мы можем это им предложить. Дело начало приносить прибыль практически с первых дней существования, и сейчас Dell U.K. представляет собой компанию, зарабатывающую почти 2 млрд. долл. ежегодно. Размышляя о возникшей у нас с самого начала привычке мыслить нетрадиционно и не слушать тех, кто говорит, что «это сделать невозможно», любопытно отметить, что нам постоянно твердили: «Прямая модель не будет работать!» И так было практически в каждой стране, где мы начинали работать в течение следующих десяти лет. Смысл заявления был всегда один и тот же: «Наша страна другая, ваша модель бизнеса для нее не подходит». Постепенно количество заявлений вроде «не пройдет» начало сокращаться, и мы продолжили свою экспансию в Западную и Центральную Европу. Но все началось снова, стоило нам замахнуться на Азию. Там история была другой. «Это западная концепция, — говорили нам. — Здесь она работать не будет. Проваливайте домой». Но мы, вместо того чтобы подстраивать свою стратегию под местную специфику, повторяли: «Нам кажется, что прямая модель будет действовать в любой культурной среде. И мы готовы рискнуть». Но, разумеется, в чем-то мы приспосабливались к местным условиям. Очевидно, например, что в Китае не имеет смысла продавать нело-кализованные компьютеры. И действительно, культурная традиция порождает определенные различия у покупателей в разных странах. Мы обнаружили, к примеру, что некоторым немцам трудно заставить себя позвонить в ответ на рекламное объявление, им кажется, что это слишком нескромно. Зато они с радостью откликаются на объявление, в котором приводится номер факса. Они охотно присылают факс с просьбой о дополнительной информации и приводят там свое имя и номер телефона, чтобы представитель Dell мог перезвонить им. Последующий телефонный разговор оказывается почти дословно таким же, как если бы немецкий покупатель позвонил сам. Это была всего лишь незначительная модификация, позволившая нам приспособиться к культурным традициям, не изменяя стратегию компании. Были также некоторые страны, где местные управляющие не до конца усвоили основную стратегию и пытались создать гибрид, не являющийся в полном смысле нашей прямой моделью. Они не только не добились успеха, но серьезно затормозили проникновение Dell в эти регионы. Недоработки были со временем исправлены, а мы получили урок: надо верить в то, что ты делаешь. Если у тебя есть реальная концепция, не обращай внимания да тех, кто будет внушать тебе обратное, и нанимай сотрудников, полностью разделяющих твои взгляды. — 29 —
|