|
• сотрудники считывают поведенческую модель своего руководителя и при возникновении сложных ситуаций в своей работе могут также игнорировать их решение; • задача не выполняется, что приводит к невыполнению других задач, завязанных на ее решение. Как следствие, конфликтные ситуации внутри подразделения, с сотрудниками смежных подразделений, деловыми партнерами, клиентами; • снижается управляемость подразделением. 5. Убедить сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи: показать выгоды, которые получает прежде всего лично он, а также подразделение и организация, в которых он работает. Другими словами, не навязывать выполнение задачи, не игнорировать ее, не давить, не угрожать и не прессовать сотрудника, а замотивировать на выполнение внеплановой задачи, выходящей за рамки его функционала. Выбор руководителем возможного варианта определяется различными факторами: • особенностью ситуации; • наличием временных ресурсов; • личностными характеристиками руководителя; • личностными характеристиками сотрудника; • климатом в коллективе и др. На мой взгляд, оптимальным является пятый вариант: убеждение сотрудника в необходимости выполнения поставленной задачи. Этот вариант является наиболее психологически корректным, реализация его приводит к позитивным содержательным и отношенческим результатам. Некоторые специалисты в области организационной психологии склоняются к тому, что «психологическая тональность» делегирования полномочий несколько иная, нежели у традиционных управленческих приказов или распоряжений. Делегирование полномочий, считают они, скорее ближе к просьбе. С этим утверждением можно согласиться частично. Многое здесь зависит от корпоративной культуры организации и особенностей структурного подразделения, квалификации руководителя и сотрудника, уровня отношений между ними, личностных особенностей исполнителя и многих других факторов. Форма постановки задачи при делегировании полномочий может варьироваться от жесткого приказа до деликатной просьбы. Данный вопрос подробно изложен в материале, посвященном постановке задач сотрудникам. Руководитель должен обладать управленческим чутьем и поведенческой гибкостью, чтобы определить, какие задачи, кому из сотрудников, как и в какой форме делегировать для их исполнения. Но, прежде всего он должен обладать знаниями в области технологии и психологии реализации на практике функции делегирования. Перефразировав известное выражение, можно смело утверждать, что руководителями, грамотно делегирующими полномочия своим сотрудникам, не рождаются, а становятся. — 175 —
|