|
От первого варианта к третьему уменьшается количество времени, отводимого руководителем на подготовку к выступлению на конференции; • частные вопросы. Это, как правило, вопросы, не прописанные должностными обязанностями руководителя и сотрудников. Понятно, что все решаемые задачи формализовать невозможно. Существует категория дел, периодически возникающих перед руководителем, имеющих определенную степень важности, как для его управленческой деятельности, так и для работы его структурного подразделения в целом: – передать потенциальному деловому партнеру образцы продукции и предложения по сотрудничеству; – встретить делового партнера, прибывающего на переговоры, в аэропорту и оказать ему помощь в размещении в гостинице. При этом срочность выполнения работы может быть невысокой (если задача не решена сегодня, ничего страшного не произойдет, ее решение можно перенести на завтра); – оформить заявку на канцелярские принадлежности в административно-хозяйственный отдел; • средне– и долгосрочные задачи руководителя, которые могут мотивировать подчиненного и способствовать его профессиональному развитию. У каждого сотрудника – своя потребностно-мотивационная «модель». Одного мотивируют деньги, другого – карьерный рост, третьего – сложность выполняемых задач, четвертого – возможность творчески подойти к работе и т. д. Владея информацией об этих «картинках» своих подчиненных, руководитель имеет в своих руках эффективные рычаги стимулирующего воздействия на сотрудников. Знание целей и мотивов подчиненных поможет руководителю грамотно решать свои средне– и долгосрочные задачи, правильно делегировать сотрудникам некоторые из них для выполнения. Главный бухгалтер крупного предприятия взяла на должность секретаря девушку Наталью – молодого специалиста, окончившую техникум с «красным дипломом» и имеющую начальный опыт работы по специальности. При этом ведущими мотивами Натальи были профессиональный и карьерный рост, о чем она напрямую сказала своему руководителю. Главный бухгалтер постепенно делегировала секретарю часть своей текущей работы, выполняемой ранее самостоятельно. Наталья успешно справлялась с заданиями, проявляя инициативу и ответственность. Компания динамично развивалась, рос и штат бухгалтерии. Через два года работы в компании Наталья стала заместителем руководителя одного из структурных подразделений бухгалтерии с четырьмя сотрудницами в подчинении. Опыт в управленческой области делегирования полномочий, полученный в роли исполнителя, она активно использует теперь уже в своей управленческой практике. — 178 —
|