Психология управления

В своей деятельности руководитель периодически сталкивается с ситуациями, требующими его молниеносного реагирования, быстрого принятия решения, от которого зависят настоящее и будущее организации. Выполнение таких задач вполне по силам подготовленному сотруднику, но высокая значимость и срочность задания не дают руководителю времени на ее передачу сотруднику Это как раз тот случай, когда «эффективнее сделать самому, чем объяснять другому».

Умение отличать такого рода задачи от задач, выполнение которых можно делегировать сотрудникам, является важной управленческой характеристикой руководителя.

6.5.2. Личностные, организационные и средовые барьеры делегирования полномочий

Почему руководитель «замыкает» всю работу на себя, «пашет от рассвета до заката», взваливает в основном на свои плечи груз выполнения стоящих перед подразделением (организацией) задач? Почему не делится этим грузом со своими сотрудниками? Сколько вопросов в день он физически может решать? Двадцать пять? Может быть. Пятьдесят? Вполне возможно. Но на сто пятьдесят его просто не хватит, и никакой тайм-менеджмент здесь не поможет.

Первый барьер (первая причина), по которому руководитель не делегирует полномочия своим сотрудникам, состоит в том, что он привык ТАК работать, такой стиль взаимодействия со своими подчиненными «сложился у него исторически» – за годы работы, и он не видит иных вариантов взаимодействия в своем подразделении. К этому привыкли и сами сотрудники. Правильнее было бы сказать, что их приучил сам руководитель. Он не знает, что можно работать по-другому, это одновременно его вина и беда. Очень часто на тренингах руководители, в том числе имеющие приличный опыт управленческой деятельности, говорят, что они увидели резервы повышения своей собственной эффективности за счет передачи ряда задач для исполнения своим сотрудникам.

Осознание руководителем возможности работать по-другому еще не означает, что новую модель он воплотит в свою управленческую практику. Здесь возникает второй барьер : «Да, я им передам часть задач для решения. Но где гарантия того, что они их выполнят быстро и качественно?» Боязнь руководителя за результаты работы, делегированной для исполнения сотрудникам, обычно приводит его к ложной установке: «Мне проще, быстрее и эффективнее сделать это самому, чем объяснить сотруднику, что, как и зачем надо выполнять. А некоторые вопросы не только рассказать, но показать, как выполнять правильно, плюс все это затем проконтролировать. А если он напортачит, то переделать работу или сделать ее заново. Проще самому остаться в конце рабочего дня и посвятить решению этой задачи лишние полчаса». Да, действительно, руководителю непросто добиться того, чтобы сотрудник выполнил работу в соответствии со стандартами, определенными руководителем.