Психология управления (Самыгин С.И.)

4.План любых изменений в организации должен всегда
базироваться на солидной концептуальной основе.

Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Конечно, планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Заявление о намеченных целях — это еще не программа. Любая реорганизация требует согласованности действий и больших целенаправленных усилий, наряду с формированием функционального механизма для осуществления перемен. Если изменения должны быть непрерывными, они обязательно должны быть постепенными. Как говорится, Рим не был воздвигнут за день («Москва не сразу строилась»).

5.Никогда не находитесь в плену собственной риторики.
Помните, что значительные изменения в организации

нельзя ввести только декретом. В любой организации есть две структуры: одна существует на бумаге, другая состоит из сложной системы взаимоотношений, складывающихся В стенах организации. Хороший руководитель понимает все эти взаимоотношения внутри организации и приводит в полное соответствие с ними любые запланированные перемены. Руководитель, который всецело захвачен, находится в плену собственной риторики, почти неизбежно упускает из виду куда более важную задачу — поддержа-

208

ГЛАВА III, Лидерство и руководство

ние и упорядочение уже проделанных изменений и осуществление новых.

Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присвоить себе право на основополагающие принципы. Руководитель, стремящийся к серьезным переменам, должен убедиться прежде всего в том, что старая гвардия еще не утратила надежды на успех. В тот самый миг, когда эти люди перепугались, они начинают вести нечестную борьбу. Они не только имеют какую-то внутреннюю побудительную силу в борьбе с переменами. На их стороне традиции и история, и они будут призывать к верности этому культурному наследию.
Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия».

Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации.

Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды. Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить, но, если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в организации, то, по всей вероятности, обречены на неудачу.
Избегайте шока будущего.

Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, то часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить свои плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня и здесь, на этом самом месте; если взгляд босса устремлен только в завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя. Далее, когда организация слишком много внимания уделяет своему будущему величию, все ее работники будут разочарованы действительностью. В таком случае величие никогда не наступит. Величие — результат деятельности хорошо сформированной и крепко сделанной организации.

— 136 —