|
* наличии внеслужебных связей работников (иногда эти связи могут приобретать интимный характер); * использовании служебного положения в личных целях. Интриги очень тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию. Как в спектакле, распределяются роли и незаметно начинают претворяться в жизнь замыслы интригана. Применяются всевозможные скрытые и открытые акции, приводя в недееспособное состояние личность, подразделение и даже целую организацию. Интриги иногда провоцируются руководителями, которые имеют «любимчиков» в своем окружении. Подготовив служебную интригу, «любимчики» добиваются личных выгод и так удовлетворяют свою жажду властвовать над ситуацией. Наиболее часто используемый инструмент мастера интриги: * анонимный сигнал; * письмо; * звонок; * сплетня; * слух и др. Очень часто интриганы используют для своих целей недостаток информации. Поэтому руководитель должен обладать тонкой интуицией и контролировать количество поступающей информации во избежание перенасыщения последней или, что более опасно, ее дефицита. Развитию интриг препятствуют: * здоровый социально-психологический климат в организации; * ровное доброжелательное отношение ко всем сотрудникам, без выделения так называемых «любимчиков»; * четко очерченные, конкретные должностные обязанности; * достаточная информация на всех иерархических уровнях; * корректная дистанция в общении с сотрудниками; * конструктивная критика для корректировки действий некоторых потенциальных интриганов; * откровенный разговор с предполагаемым интриганом, для того чтобы выяснить его реальные намерения, мотивацию и потребности. 8.2. ПРИЧИНЫ И УСЛОВИЯ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОНФЛИКТЫ В соответствии с концепцией Р. Л. Кричевского (1996), можно выделить три основные группы причин, вызывающих конфликты: 1. Группа причин, порожденных процессом деятельности: * технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого. Например, выполнение задания бригадой, командой, когда действия одного ставят под удар действия всех; * перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений. Например, нехватка оборудования и инструментов иногда ведет к напряженности в отношениях по горизонтали; * невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель— подчиненный». Например, руководитель не обеспечивает надлежащих условий деятельности для подчиненных или подчиненные не выполняют требований руководителя, что ведет к типичному вертикальному конфликту; — 202 —
|