Искусство управлять людьми

В рассматриваемом примере нерадивый подчинен­ный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (что не исключает руководи­тель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохра­нить свое лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.

В более сложных случаях может понадобиться боль­шее число «закрытых» вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.

Искусство ведения разговора предполагает и умение не отвлекаться от намеченной цели.

Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и вам приходится ограничиться получением от него информации, то воз­держитесь от каких-либо оценок (даже частных), ко­торые заставят посетителя завязать спор или он бедет считать вашу позицию неверной. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого про­счета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной цели.

7. Говорить должен в основном ваш собеседник.

Из двух беседующих людей психологическое преиму­щество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выве­ренных вопросов.

Инициатору беседы (как и большинству людей) не­редко хочется больше говорить самому, но тут уж при­ходится выбирать: или результативный разговор, или удовольствие выговориться.

Предоставив собеседнику преимущественное право говорить, направляя его рассказ вопросами, вы добье­тесь следующего:

• максимально расположите к себе собеседника (люди так любят, когда их выслушивают!);

• получите наиболее полную информацию о состоя­нии дел, о собеседнике, его отношении к вам и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это по­лезно знать для эффективного ведения беседы;

• вам будет легче в чем-либо убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально ин­формированы о нем. Эта тактика (меньше говорить, а больше спрашивать) позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них.

Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Тот в данный момент не может ничем помочь— то ли вопрос упирается в технические тонко­сти, в которых руководитель не превосходит спраши­вающего, то ли новый руководитель еще не знает, как следует поступать в подобных случаях, чтобы его по­мощь была эффективной. Однако признаться в этом руководитель считает недопустимым — не хочет ро­нять свой авторитет.