Идеальный тренер: НЛП в действии

46

Контекст

Неудача не существует, есть только обратная связь

Впервые столкнувшись с этим принципом, я отне­слась к нему довольно скептично. Он очень похож на те подбадривающие выражения, которые частенько говорят «люди с позитивным мышлением» — но опыт показыва­ет, что неудачи есть и мы от них очень страдаем. Однако я поняла пользу этого принципа, связав его с предыду­щим. Если сделанное или сказанное мною не привело к желаемому результату, я получаю больше информации, которой могу воспользоваться, чтобы расширить гори­зонт для выбора.

Этот принцип помог мне определить, где развить соб­ственные навыки, и побудил меня обращать внимание на вызовы, а не продолжать играть в безопасные игры.

Основываясь на личном опыте, я могу сказать дру­гим, что это полезный принцип, пользуясь которым, мы можем ускорить собственное развитие.

Другие могут продолжать утверждать, что нас по­стигла неудача. Но мы можем изменить их мнение, по­казав, что извлекли из этого. Помните о менеджере, ко­торый решил проводить собрания в виде открытого фо­рума, а не придерживаться установленной повестки дня. Те же люди, что жаловались на ограниченность установ­ленной повестки дня, стали жаловались на то, что сво­бодные встречи не приводят ни к чему и время тратится попусту. Менеджер не стал защищаться, но и не вернул­ся к предыдущему способу проведения собраний. Сле­дующую встречу он начал с речи о достоинствах и недос­татках каждого вида собраний и предложил третий вид проведения встреч: часть времени отвести на повестку дня, а часть оставить на открытый форум на конкретную тему. Люди поняли, что решение было принято на осно­ве их реакций, и конструктивно отреагировали на пред­ложение. Так, продемонстрировав то, чему он научился на собственных ошибках, менеджер повысил уважение к себе.

Нейролингвистическое программирование

47

Если то, что вы делаете, не получается, сделайте что-нибудь другое

Этот принцип связан с тремя предыдущими, касаю­щимися гибкости, выбора и обратной связи. Утвержде­ние кажется таки очевидным, но мы часто повторяем собственные действия, если нас не поняли или мы не добились того, чего хотели. Этот принцип напоминает о том, что при любом подходе нужна гибкость: новые спо­собы выражения, демонстрации, обучения. Можно это интерпретировать в более широком смысле. Нам всем знакомо чувство переполнения информацией — когда мы не можем больше воспринимать — и «неудобовари­мость» того, что трудно воспринять. Придерживаясь этой аналогии, нам нужно время, чтобы «переварить». Я, тренер, могу сделать лишний перерыв, перейти к че­му-нибудь более легкому, чтобы дать время на воспри­ятие. Позже, вернувшись к предмету разговора, часто понимаешь, что группа лучше понимает то, что я хотела дать, просто потому, что было освобождено необходимое для восприятия пространство.