|
Сенсербреннер, занимавший пост мэра Мэдисона в 1983–1989 гг., однажды побывал на презентации, организованной Демингом, которому в то время было 82 года. Аналогия, предложенная Демингом, поразила его соотечественников. Она представляла собой революционную (на тот момент) точку зрения. Согласно мнению Деминга, потенциально фатальной ошибкой, приведшей к сокращению доли американских компаний на рынке, была система «сделай и проверяй», которая, применительно к поджариванию тостов, могла бы быть переименована в «у тебя подгорело – я соскоблю».[179] Деминг исходил из того, что вместо исправления дефектов «ниже по течению» необходимо держать под контролем процессы, происходящие «выше по течению». А для этого организация должна была использовать проверенные методы улучшения качества – методы, начинающиеся с повышения удовлетворенности покупателей. Вдохновленный Сенсербреннер начал экспериментировать. Его первой «остановкой» был городской гараж, а его первой целью – сокращение срока профилактического ремонта автомобилей. Он решил использовать метод Деминга. Прежде всего он собрал информацию от механиков, а также выяснил, как протекает процесс ремонта в целом. Ему стало ясно, что многие задержки происходят из-за отсутствия на складе нужных деталей. По словам начальника склада, проблема с запчастями была вызвана тем, что город закупал разные модели транспортных средств практически каждый год, в результате чего транспортный парк стал насчитывать 440 различных модификаций машин и автобусов. Сенсербреннер также узнал, что город предпочитал приобретать те транспортные средства, цена на которые в день покупки наименьшая. Менеджер по закупкам запчастей согласился с механиками: сокращение номенклатуры необходимых запчастей упростило бы ремонт, но заявил, что центральная служба закупок не пойдет на этот шаг. Глава службы закупок указывал на ревизора, а ревизор – на прокурора. Здесь, в предполагаемом «конце пути», прокурор признал, что это, «разумеется», возможно и все, что необходимо делать, – это составлять более подробную спецификацию заранее. Фактически он признал, что они должны были делать это все время. Как отмечал Сенсербреннер: «Результатом проведенных преобразований стали сокращение среднего времени текущего ремонта с 9 дней до 3 и экономия $7,15 на простое и ремонте на каждый $1, инвестированный в проведение профилактического ремонта. Общая сумма средств, сэкономленных городом за год, составила около $700 000».[180] — 139 —
|