|
2. Подключите коллектив. Поговорите с сотрудниками и обсудите, как организовать для новичка радушный прием. Где вы планируете отметить встречу и представить его остальным членам команды – прямо на рабочем месте или где-нибудь на нейтральной территории? Если вы склоняетесь ко второму варианту, следует заранее свериться с графиком работы и определить, когда будет удобнее всего устроить знакомство нового сотрудника с коллегами: в его первый рабочий день или, может быть, еще до официального начала его работы в организации? 3. Позаботьтесь о том, чтобы первый рабочий день стал для новичка особенным. Постарайтесь сделать процедуру введения в коллектив запоминающейся, но при этом не создавайте у новичка завышенных ожиданий и неверных представлений о команде. Не внушайте надежд, которые не сможете оправдать. 4. Обеспечьте поддержку. Позаботьтесь о том, чтобы члены команды помогали новому сотруднику до тех пор, пока он в достаточной степени не освоится в новой обстановке и не будет в состоянии делать все самостоятельно. Необходимо, чтобы они отвечали на его вопросы, вводили в курс дела, привлекали к участию в коллективных мероприятиях и делали тактичные замечания, если он ведет себя вразрез с принятыми правилами. Введение в должность Думаю, вы прекрасно помните свой первый рабочий день на новом месте. Вам наверняка знакомо чувство растерянности оттого, что не знаешь, с чего начать, и беспокойство, что тебя в любой момент могут в этом уличить! Для большинства людей первый день на новой работе играет определяющую роль; от первых впечатлений в значительной степени зависит то, как человек будет воспринимать свой новый коллектив и относиться к новой работе. Поэтому желательно заранее продумать, как будет происходить знакомство новичков с их должностными обязанностями. Рассмотрим несколько примеров, демонстрирующих наиболее грамотный подход к введению новичков в должность. Пол Данмор, компания Thomson Directories Посмотрим, как осваивался на новом месте Адам – тот самый торговый агент, который впоследствии стал «звездой» отдела сбыта Thomson Directories. Вот что рассказывает начальник Адама, Пол Данмор: «В течение первых двух недель я оказывал ему лишь минимальную помощь, считая, что он должен сначала сам немного во всем этом «повариться», набить шишек и набраться опыта. Единственное, после каждой встречи с клиентом Адам обсуждал со мной свои ошибки, что давало ему возможность извлечь какие-то уроки на будущее. За первую неделю он ничего не продал и уже начинал терять терпение, так что все мои усилия были направлены на то, чтобы помочь ему сохранить хладнокровие. К счастью, это продолжалось недолго: бойкость и упорство Адама сделали свое дело. У меня не оставалось сомнений, что он идеально подходит для данной работы: не прошло и недели, как он заключил сразу три сделки за один день. Когда пошла третья неделя его работы в нашей фирме, я отправился вместе с ним по клиентам, чтобы понаблюдать за его работой, подбодрить и более конкретно поговорить о том, что у него получается, а что – нет. Кроме того, я выделил ему в «напарники» более опытного сотрудника, чтобы Адаму было к кому обратиться, помимо начальства. Не было такой ситуации, которую этот человек не мог бы понять, – таким образом, Адаму в любой момент была гарантирована помощь. Поскольку оплата труда в нашем отделе полностью определяется системой премирования, то когда новичок добивается нужного результата, его старший «напарник» тоже получает премию; мы ведь не хотим, чтобы он оставался в убытке». — 168 —
|