|
На первом году своего существования организация представляет собой модель семейного типа, поскольку она начинается с родственников, друзей и знакомых. Ключевую роль на первом этапе существования организации играет фактор надежности, поэтому первостепенным при наборе персонала является понятие «свои». Особенностью мотивации на этом этапе является интерес к самому процессу работы, который увлекает, обещая большие перспективы. Все это порождает ряд организационно-управленческих проблем. Все занимаются всем, нечетко разделены полномочия. Отсутствует четкий план работы, ослаблен контроль над ней. На предприятии не развита система мотивации. Для преодоления кризиса первого года руководитель должен регулярно анализировать рыночную ситуацию, с тем, чтобы найти ответы на вопросы: Кто наши клиенты? Кто покупает (будет покупать) наш товар или услуги? Кто наши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у нас, а не у них? Насколько велик рынок? Каковы тенденции его изменения? Какую цену готовы заплатить клиенты за нашу продукцию? На каком уровне мы собираемся работать, каковы размеры нашей организации в будущем? Необходим переход от семейной модели к иерархической, от артельного управления к единоначалию, к четкому разделению зон ответственности между сотрудниками. На этом этапе руководитель должен все активнее делегировать полномочия, причем характер делегирования изменяется: по мнению генерального директора компании «Central Properties» Д. В. Степанова, если раньше руководитель делегировал полномочия на произведение отдельных действий, ограниченных во времени, то теперь он делегирует права на осуществление деятельности, не имеющей временных ограничений. В период от одного года до трех лет закладывается фундамент организации. Главная задача руководителя на данном этапе развития организации – ее выживание и закрепление на рынке. На этом этапе организация испытывает трудности в поиске и закреплении за собой рыночной ниши. Постоянно не хватает оборотных средств – финансовые ресурсы как приходят, так и уходят. Организация теряет часть своих клиентов. Руководитель начинает делить свою организацию, создавая новые направления. Не до конца решен вопрос с полифункциональностью сотрудников: при наличии формального разграничения полномочий за одну и ту же функцию по-прежнему отвечают несколько человек. В коллективе начинаются интриги, подсиживание, наблюдается ревность старого персонала к новичкам, некоторые сотрудники начинают считать себя незаменимыми. Для того чтобы выйти из кризиса, руководитель должен заняться стратегическим планированием, провести аудит персонала на предмет соответствия занимаемым должностям. На этом этапе необходимо создать службу персонала, внедрить систему профессионального психологического отбора сотрудников, сместив при этом акценты с доверия на профессионализм. В качестве неотложных задач можно назвать внедрение процедур сбора и систематизации информации о рынке, внедрение в организации системы документооборота, управление движением денежных средств и введение управленческого учета. Следует стандартизировать клиентскую базу, внедрить процедуры управления ею. — 220 —
|