|
Кризис пяти лет связан со следующими проблемами. Руководитель все еще старается многие вопросы решать сам. Организация развивается неравномерно, происходит стихийное размножение отделов и увеличение персонала, например могут разрастаться сервисные подразделения. У ветеранов возникает чувство «недооцененности» их вклада в дело организации. Излишняя бюрократизация приводит к тому, что управленческие решения запаздывают относительно к требованиям рынка. Происходит снижение инициативы сотрудников: «Если они думают, что нам платят, пусть думают, что мы работаем». На этом этапе руководитель должен заняться поиском и наймом профессиональных управленцев – менеджеров, которым он делегирует полномочия при переходе к профессиональному менеджменту. Необходимо наладить перспективное бизнес-планирование: организация не может стоять на месте, ее ключевым сотрудникам важно знать, «куда и зачем мы идем». Анализ деятельности конкурентов на этом этапе подразумевает не только сбор информации о конкурентах, но и предвидение их намерений, сопоставление их возможностей с возможностями собственной компании и наличными ресурсами. После восьми лет существования организации отмечается всеобщая успокоенность персонала, их усталость и расслабленность. Происходит постепенная потеря конкурентных преимуществ. Какие действия в этой ситуации следует предпринять руководителю? Заняться формированием кадрового резерва и постепенной сменой старой управленческой команды. Создать систему обучения персонала, проводить внутреннее обучение новых сотрудников («Курс молодого бойца»), специалистов, внешнее обучение руководителей среднего звена (тренинги, семинары, курсы, длительные программы) и топ-менеджеров (программы МБА, участие в работе профессиональных клубов). Если руководитель понимает природу нормативных кризисов, знает их симптомы и способен принимать упреждающие управленческие решения, то это позволит ему эффективно провести организацию через ее возрастные рубежи и стимулировать ее к дальнейшему развитию. Но как воспримут изменения рядовые сотрудники? Персонал в период организационного кризиса Последствия кризисных явлений в организации во многом зависят от психологических и профессиональных характеристик ее сотрудников. Доктор психологических наук, профессор Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисных ситуаций в зависимости от отношения персонала к изменениям и наличия у него необходимой инструментальной оснащенности (профессиональных навыков) [111]. Ситуация 1: работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Характерна для наукоемких производств. Осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Высоко оценивая свой профессионализм, сотрудники обычно не замечают того, что в данной рыночной ситуации их продукция оказывается ненужной. — 221 —
|