Почему не работают команды?

Дисбаланс слишком застенчивых и слишком эмоциональных личностей может быть основной проблемой взаимодействия в команде. Как достичь командного идеала, когда каждый участвует, каждый вносит свой вклад, если голос одного заглушает всех остальных? Опытный менеджер команды знает, как не попасть под давление агрессивного поведения, свойственного авторитарным личностям, свято уверенным, что другие люди должны им подчиняться, и доморощенным Макиавелли — манипуляторам, которые подыскивают шею для оттачивания своего топора, и, скорее всего, эта шея окажется вашей.

Добавьте сюда обусловленное нашей культурой уважение, которое часто оказывают мужчинам, людям с громким голосом, людям высокого роста и тем, кто занимает в компании высокое положение, — и у вас будет еще больше проблем.

Лидеру команды нужно заранее планировать решения этих проблем. Структурируйте информацию так, чтобы участники команды знали, когда начинается встреча команды, чего от них ожидают, что на встрече допустимо, а что нет. Ясно скажите, что нужно участие каждого, а не только одного-двух человек. Если люди это поймут, они вряд ли станут тянуть одеяло на себя.

Пусть людям приходится доказывать, что у них есть собственное мнение, что они могут сказать что-то важное, а не просто треплют языками. Пристально посмотрите человеку в глаза и скажите: «Если бы тебе нужно было выразить свое мнение всего 25 словами, что бы ты сказал?»

Старайтесь перетащить болтуна на свою сторону. «Мне нравятся твои слова, но у меня мало времени на то, чтобы высказать свое мнение; можно, я скажу первым?» Если нужно, заткните болтуну рот. «Понятия не имею, что ответить на этот вопрос по поводу привилегий на парковке. Я пришел сюда, чтобы говорить о стратегии компании».

Еще одна стратегия — «уравнять» участников группы с помощью так называемой «формальной групповой техники». Ведущий просит участников группы молча записать на бумаге свои идеи по поводу тем предстоящей встречи. Затем он читает это, контролируя таким образом ход встречи. К этому способу применимы и электронные средства ведения встреч, которые мы обсудим позже.

Командные паразиты

В книге Danger in the Comfort Zone (New York, Amacom, 1991) Джудит Бардвик описывает установку, которая в последние годы постепенно проникает на рабочие места; установку, смертельно опасную для любой команды. Она называет ее «право на льготы». Она возникает, когда участник команды считает, что остальные члены команды или организация в целом в долгу перед ним, поскольку он работает в данной команде. Если «право на льготы» звучит слишком абстрактно, можете заменить это слово фразой, которой родители награждали вас за подобное поведение, когда вам было пять лет; «испорченный мальчишка». А еще это можно назвать «синдром паразита».