Почему не работают команды?

Одна из техник — поставить в коридорах большие белые доски, где люди будут писать, выражая свои мысли и чувства. Они могут стать форумом для выражения тревог и соображений, для прояснения непонятных вопросов, для ценных предложений и альтернативных идей. Если не можете вовлечь все заинтересованные стороны, привлекайте представителей этих сторон — как в фокус-группах — и сделайте все возможное, чтобы объяснить масштаб и причины изменений всем остальным.

Создавайте ожидания

У нас, людей, есть одна интересная особенность — мы пытаемся заменить то, что на самом деле видим вокруг себя, тем, что ожидаем увидеть. Мы обращаем внимание только на то, что оправдывает наши ожидания, и не замечаем всего остального.

Если вы можете создать позитивные ожидания по поводу изменений или помочь людям увидеть, что будет после завершения изменений, люди будут чувствовать себя более безопасно и уверенно, когда изменения действительно начнутся. Они станут более активно участвовать в их реализации и будут готовы к тому, чтобы они выглядели именно так, как они и ожидали.

Создавайте сети поддержки и влияния

Еще один элемент успешных изменений — сети поддержки и влияния. Невозможно успешно внедрить изменения в вакууме. Формальные или неформальные, сети являются контрольными точками и снижают тревогу в процессе любых изменений. Задайте себе такие вопросы:

? Мы движемся в правильном направлении?

? Нужно ли нам что-то откорректировать — и что именно (с точки зрения персонала, процессов, структур, ресурсов, графиков, результатов, доверия и т. д.)?

? Есть ли в настоящий момент у кого-то какие-то трудности относительно продвижения или направления?

Изменения сокращают зону комфорта. С этим можно бороться, расширяя сети поддержки и поощряя людей использовать их как можно чаще. Поддержка может иметь массу источников (боссы, коллеги, наставники, подчиненные, партнеры, группы кросс-функциональной поддержки и т. д.). Чем больше источников, тем лучше.

Сети поддержки можно использовать гораздо шире, чем просто для снижения тревог. Их можно использовать для влияния и тем самым помогать внедрять изменения. Именно здесь может оказаться очень полезным стратегическое влияние пропагандистов изменений. Эти «агенты» должны обладать влиянием — формальным или неформальным — и быть горячими сторонниками изменений в организации. Если эти люди убеждены в необходимости изменений и могут привести рациональные аргументы в их защиту, то смогут убедить и тех, на кого оказывают влияние.