Лидерство: к вершинам успеха

В нашем примере с поддержкой детей правительство штата ежемесячно устраивало совещания для окружных клерков всего штата, у которых были аналогичные задания. Во время этих совещаний каждому округу предлагалось поделиться своими рассказами об успехах, а также о проблемах, с которыми им пришлось столкнуться. Мысль о том, чтобы каждый округ делился рассказом о своих успехах перед коллегами, создавала здоровую конкуренцию: у кого скорее заработает новая система поиска. Это позволяло уже внедрившим систему округам подтолкнуть к работе отстающих. Обсуждение проблем также создавало возможности обучения, которое вносило свой вклад в проектирование системы поиска, процесс планирования и подготовку окружных клерков.

В другом примере команда руководителей, с которой мы работали, использовала так называемый «график показателей работы», что позволяло непрерывно измерять продвижение по плану с помощью ряда главных показателей деятельности. Команда руководителей встречалась дважды в месяц, чтобы обсудить степень успеха по сравнению с планом, что отмечалось зеленым, желтым и красным цветом показателей деятельности на графике. Если главный показатель был зеленым, команда получала поощрение и отмечала это событие. Если главный показатель был желтым или красным, команда обсуждала, что нужно сделать, чтобы исправить показатель. Этот процесс воспитывал у персонала ответственность за качество работы, а также обеспечивал получение персоналом указаний и поддержки, в которых они нуждались для возвращения к норме.

Стратегия 7: воплощайте и расширяйте

Результат: устойчивые результаты

Седьмая стратегия управления изменениями – «Воплощайте и расширяйте» – соответствует вопросам, связанным с сотрудничеством и улучшением. Здесь нужно использовать примерно такое правило:

Организации должны тратить в десять раз больше энергии на то, чтобы закрепить только что достигнутые результаты, чем на то, чтобы искать возможности для новых крупных преобразований.

Когда руководители воплощают и расширяют желаемое преобразование, они могут достигнуть желаемых результатов и удержать их. Эта стратегия руководства соответствует четырнадцатой причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 14

14. Люди, руководящие изменениями, не уважают силу организационной культуры, которая может погубить изменения.