|
Во время преобразований очень важно расставить приоритеты. Подобно губке, люди после осуществления определенного количества преобразований не в состоянии впитать в себя больше независимо от того, насколько они согласны и восприимчивы. Решите заранее, чего не надо делать. Хотя и важно указать людям, что надо делать, однако столь же важно указать им, чего не надо делать. Решая, что надо и чего не надо делать, задайте себе следующие вопросы: «Какой проект или какое предложение окажут наибольшее влияние на образ будущего организации?»; «Какие из требующихся ресурсов (деньги, люди, время) будут иметь наибольшую ценность?»; «Смогут ли люди, отвечающие за работу над проектом, справиться с ним в свете всех задач, которые им предстоит решить?»; «Достаточно ли квалифицированных людей, которые могут уделить время работе над этим проектом?»; «Будет ли польза для других важных проектов?». Как только вы определили приоритеты и составили список распределения во времени возможных проектов преобразований, подумайте о том, что, поскольку мы живем в динамичном мире, порядок приоритетов может измениться, а ресурсы могут стать более обильными или скудными. Это может повлиять на то, какие проекты и сколько проектов будет осуществлять организация в каждый конкретный момент. Примите решение о том, что, как и когда нужно измерять, чтобы оценить успехи. Верен афоризм: «Что можно измерить, то можно сделать» . Поскольку трудно с абсолютной точностью предсказать человеческое поведение (особенно перед лицом крупных преобразований), оцените успехи, достигнутые в ряде областей, чтобы определить возможные риски в процессе преобразований. К таким областям относятся: заинтересованность спонсоров, заинтересованность сотрудников и изменение стиля их поведения, достижение основных целей проекта и промежуточные результаты. План, вчерне составленный на этом этапе процесса преобразований, должен описывать, что будет измеряться, как оно будет измеряться и насколько часто. Чтобы увеличить вероятность успеха преобразований, рассмотрите возможность применения «Оценки готовности организации к изменениям» (см. Приложение), чтобы выяснить, что работает хорошо, а для чего требуется дополнительная работа. Общение, общение и еще раз общение. Много было написано о важности общения во время проведения изменений. Почему это так важно? Значительная доля сопротивления, наблюдаемого во время изменений в организации, вызвана отсутствием информации; особенно часто задаются вопросы «что? » и «зачем? ». В отсутствие честного, откровенного и эмоционального общения люди создают свою собственную информацию о преобразованиях, и слухи становятся фактами. — 165 —
|