Лидерство: к вершинам успеха

После того как определены роли, границы ответственности и компетенции, нужные для длительных преобразований, следует заняться обучением. Для этого руководители должны применить директивный стиль лидерства № 1 (с высоким уровнем директивного и низким уровнем поддерживающего поведения) или даже обучающий стиль лидерства № 2 (с высоким уровнем директивного и высоким уровнем поддерживающего поведения), чтобы добиться компетентности и заинтересованности работников. Руководители должны использовать ошибки как возможности для дальнейшего обучения и поощрять успехи.

В рассмотренном выше примере с поддержкой детей была отобрана группа окружных клерков, участвовавших в пилотном проекте, для обучения других окружных клерков новой электронной системе поиска родителей‑неплательщиков и новому стилю работы. Это позволило обучавшимся окружным клеркам увидеть таких же, как они, людей, находившихся в аналогичном положении и прошедших этот путь до них. Поскольку инструкторы говорили с позиции опыта, они вызывали доверие и могли сформировать реалистичные ожидания у других окружных клерков насчет того, что произойдет, когда их округа будут подключены к общей системе.

Кроме того, окружные клерки, облегчая обучение, попутно использовали занятия как возможность собрать дополнительную информацию, которая подтвердила бы, что план осуществления преобразований максимально эффективен.

Стратегия 6: исполняйте и одобряйте

Результат: ответственность за результаты

Шестая стратегия управления изменениями – «Исполняйте и одобряйте» – соответствует вопросам, связанным с воздействием и сотрудничеством. Джеймс Чампи хорошо сказал об этой стратегии:

Лидеру нужно привлекать последователей… но если он хочет, чтобы это удалось, последователи тоже должны стать лидерами, находя в этой деятельности свой смысл, преодолевая препятствия и создавая убедительную картину преобразований.

Когда руководители исполняют и одобряют преобразования, они создают условия для ответственности и быстрых результатов. Эта стратегия лидерства соответствует следующим причинам, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причины № 11,12 и 13

11. Лица, руководящие преобразованиями, не заслуживают доверия – они скрытны, дают противоречивые указания и не являются примером поведения, которое необходимо при преобразованиях.