|
Например, мы как‑то работали с одной организацией, в которой проводилось множество изменений. Начав работу, мы быстро поняли, что ключевым решениям, повлиявшим на жизнь большого числа человек, не давалось никакого или почти никакого обоснования. Без такого рационального обоснования факты казались членам команды слишком жесткими. • Разработка проекта, над которым я работал, прекратилась. • Мой бюджет был урезан. На основании одних только этих фактов многие люди подумали, что будущее компании уныло и безрадостно. В результате потребовались огромные усилия, чтобы преодолеть такое настроение, которое вело к падению производительности и морального духа и заставило некоторых сотрудников искать другую работу. Рассмотрим некоторые из этих фактов, только на этот раз с рациональным обоснованием. Посмотрите, как предоставление подобного обоснования могло бы предотвратить возникновение слухов и сопротивления: • Проект, над которым я работал, был остановлен, поскольку мы выяснили, что безопасность потребителей не была обеспечена в достаточной мере. Безопасность потребителей была нашим важнейшим приоритетом, поэтому мы приняли решение в соответствии с нашими ценностями. • Мой бюджет был урезан, потому что организация перераспределяла эти фонды в пользу второго развивающегося фармацевтического проекта, на основе соглашения о лицензии, которое мы недавно подписали. Некоторые проявления сильнейшего сопротивления преобразованиям возникают, когда реальность не соответствует ожиданиям. Поэтому очень важно понимать текущие ожидания людей, на которых сильно повлияло преобразование, если руководители хотят эффективно трансформировать эти ожидания. Осознайте, что подобное скрытое сопротивление убивает изменения. Эффективные руководители не просто терпеливо выслушивают опасения сотрудников, но фактически поощряют работников открыто, но честно и конструктивно высказывать свои сомнения. Очень важно, чтобы руководители предоставляли возможность двустороннего общения, поскольку заботы и тревоги не могут быть выявлены и разрешены без взаимного диалога. Важно также осознать, что для большинства людей недостаточно один раз сообщить ваше мнение, чтобы они могли действовать на его основе. Сегодня на людей, работающих в организации, льется огромнейший поток информации. Поэтому лучший способ отсеивать нужную, требующую вмешательства информацию от ненужной – слушать сообщения, которые повторяются в течение некоторого времени. Они будут отличаться от сиюминутной информации, которая приходит и уходит. Сообщайте главную информацию по крайней мере семь раз семью разными способами. А еще лучше – десять раз десятью разными способами. — 166 —
|