|
Мы работали с одной организацией, в которой высший руководитель пытался вовлечь в ряд преобразований свою команду исполнителей. Некоторые из них были не согласны с тем, что предлагалось. Хотя были проведены собрания для обсуждения преобразований, один служащий не высказал своих сомнений. Своим молчанием он показывал, что поддерживает рекомендации команды по руководству преобразованием и что будет верно передавать своим людям нужные сообщения. На деле он предпочел публично критиковать руководство и те преобразования, которые были предложены членам его отдела. Он попытался подорвать преобразования вне команды по руководству преобразованиями. Когда люди видят отсутствие согласованности на самом верху, они понимают, что им тоже не обязательно соглашаться. Кроме того, они знают, что при отсутствии согласованности проводимое преобразование затормозится или потерпит неудачу и они смогут пережить это. В результате своих действий служащий, проводивший подрывные действия, был уволен. Во время собрания, утвердившего устав команды, члены команды согласились с таким решением. Они приняли твердую резолюцию о необходимости согласованности действий и распространили ее по всей организации. Важно отметить, что этот служащий был уволен и за то, что не высказал свои опасения своей команде, и за дискредитацию руководства и предложенных преобразований. Хотя дело не всегда доходит до увольнения, высказывание несогласия во время процесса преобразований может привести к охлаждению отношений между людьми, и тогда от руководителей потребуется устранять разногласия. Негативные действия одного из членов команды, которая руководит изменениями, убьет попытку преобразований. Опять же при наличии пестрой по взглядам команды больше людей смогут принять участие в обсуждении, но проблема состоит в том, чтобы дать им возможность сказать и заставить их слушать, когда они просто болтают. Вспомните, что устойчивое преобразование организации происходит в результате обсуждения и сотрудничества, а не в результате односторонних действий со стороны немногих. Вовлекайте других в процесс планирования и проведения экспериментов. Все мы были свидетелями или участниками преобразований, которые прошли не так уж хорошо. В большей части таких случаев в планировании осуществления преобразований не участвовали люди, сколько‑нибудь близкие к нижнему звену сотрудников. В результате план не соответствовал некоторым реалиям и был отброшен как некорректный, нереалистичный и лишенный многих деталей, нужных для действия, или, хуже того, как совершенно ошибочный. — 163 —
|