Если Вы руководитель

Руководителю необходимо иметь в виду и еще один важный момент. Люди, с которыми он работает, весьма различны по своей культуре и взглядам на жизнь. И в силу этого их реакция на один и тот же стиль руковод­ства может оказаться далеко не однозначной (см: Кри­чевский, Рыжак, 1985). В частности, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче навязать ему же­сткий управленческий стиль и даже, более того, вызвать удовлетворение этим стилем. И понятно почему человек ведь зачастую просто ничего иного в жизни не видел.

Кроме того предпочтение людьми определенного управленческого стиля может быть вызвано их принад­лежностью к тому или иному личностному типу. Возьмем, к примеру, так называемый авторитарный тип личности, характеризующийся политическим и религиоз­ным консерватизмом, эмоциональной сухостью, неприя­тием гуманитарных ценностей, противодействием пере­менам, тяготением к власти и т. п. (Adomo et al., 1950). Из литературы (Stogdill, 1974) известно, что люди подо­бного личностного склада предпочитают, как правило, руководителей директивного стиля, испытывая удовлетворение от их действий.

Выше подчеркивалось, насколько важно руководите­лю уметь гибко использовать соответствующие стили. Но вопрос заключается еще и в другом: в уяснении, в каких именно элементах управленческой деятельности наиболее желательны черты того или иного стилевого поведе­ния. В частности, должны, по-видимому, существовать некие ключевые элементы организационной практики, возможно, тесно сопряженные с определенной менед­жерской ролью, в отношении которых от руководителя требуется немалая твердость и, если так сложатся обсто­ятельства, директивность. Но можно ли в таком случае считать подобный стиль управления в целом демократи­ческим или, напротив, он должен все же именоваться авторитарным?

Давайте послушаем, что говорят на этот счет извест­ные исследователи большого бизнеса Т. Питере и Р. Уотермен: «Как руководитель, вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим. Господа Уотсон («ИБМ»), Крок («Макдональдс»), Мэрриотт и другие бы­ли первооткрывателями в обращении с людьми как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со вceми как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал сла­бость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, ког­да речь шла о жалобе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качест­ва. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу — и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории Х либо теории У (своеобразные аналоги автори­тарного и демократического руководства, рассматриваемые в гл. 4— Р.К.) почти полностью упускает суть дела» (1986. С. 135—136).