|
Каждая консалтинговая компания под этим названием подразумевала что-то свое. Основная суть была проста – проанализировать текущее положение дел, процессы как есть (модель «As is»). Потом взять, создать или предложить видение и стратегию компании с учетом «лучших практик в данной индустрии», а фактически – с учетом существующей реализации в системе или отраслевых расширениях, сформулировать бизнес-модель будущих процессов (модель «To be»). Вся теория изменений сводилась к «продаже» модели будущих процессов на максимально высоком уровне менеджмента в компании. Разработанные процессы требовалось презентовать руководству, добиться понимания критичности и неотложности их внедрения и заручиться обязательством руководства поддерживать инициируемые перемены. Следующим этапом было обучение ключевых пользователей и программирование самой системы. В начале 2000-х годов я уже работал в качестве менеджера продукта в российском представительстве компании «Майкрософт» и отвечал за продвижение новых версий корпоративных систем. В мои задачи входил сбор локальных требований рынка, выделение приоритетных направлений для разработки, но основной обязанностью являлась, кончено, максимизация рыночной доли продукта. Мы тогда были увлечены идеями «Диффузии инноваций» Еверета Рогерса (Rogers, 2003) и активно применяли их для продвижения новых систем. Рогерс выделяет пять основных элементов: непосредственно сама инновация, последователи, каналы коммуникации, время и социальная среда. Среди этих пяти элементов особое внимание уделяется последователям – тому, кто и как знакомится с инновациями. По аналогии с классическим распределением вероятностей «Шесть сигм» пользователи были разделены по степени принятия инноваций. Первая категория – инноваторы (это были мы сами), производители новшеств и активная часть профессионального сообщества, всего около 2,5 % от общей массы. Вторая часть – это ранние последователи, те, кто любит новшества и активно их использует, тестирует и делится своим впечатлением с рынком; размер этой группы оценивался в 13,5 %. Основной задачей считалось привлечь эту категорию ранних последователей. Обучить их, убедить в преимуществе представляемой технологии, добиться, чтобы они приняли решение начать внедрять этот продукт или технологию у себя и получить вместе с ними положительный результат. Прогнозировалось, что при успехе этого подхода следующая категория раннего большинства пользователей (уже 34,5 %) последует за ранними последователями, и это позволит преодолеть критическую массу, после чего новая технология или продукт имеет все шансы закрепиться на рынке. — 22 —
|