|
На самом деле для успешного ведения проекта изменений нужно иметь поддержку не только высшего руководства, но и менеджеров департаментов и отделов, вплоть до ключевых сотрудников на местах. Для успешного ведения проекта коалиция сотрудников, настроенных на перемены, должна преодолеть критическую массу (обычно это от 20 до 50 % менеджеров, затрагиваемых проектом). Создать видение Чтобы проект преобразования был успешным, коалиция сторонников изменений должна создать простую и понятную картину будущего, целей, к которым должна стремиться компания. Это видение, дорожная карта или стратегическое планирование сроком на пять лет очень важны для успеха всего начинания. Картина будущего задает направление движения, и все небольшие проекты, из которых складывается преобразование компании, в дальнейшем органично выписываются в общую картину. При отсутствии общего стратегического понимания серьезно возрастает риск того, что все действия превратятся в хаотичные разнонаправленные движения, плохо интегрированные друг с другом, а в худшем случае – приводящие к взаимоисключающему эффекту. Пропагандировать новое видение Недостаточно создать новое видение и, например, сообщить об этом одной рассылкой по электронной почте. Такой план увидят, прочитают и – что самое важное – поймут менее одного процента получателей. В другом случае руководитель компании может потратить значительное время и силы, например, выступая и рассказывая про планируемые изменения. Можно к тому же опубликовать план работ в корпоративной газете или на интернет-сайте, развесить информационные материалы по всем коридорам. Эффект окажется ровно таким же: не более 1 % прочитают и поймут, что планируется и что требуется конкретно от них. Для того, чтобы организация увидела и поняла план действий, необходимо, чтобы это было людям важно, чтобы они были заинтересованы и вовлечены в процесс. Во время перемен всегда приходится идти на краткосрочные жертвы. Сотрудники будут не готовы идти на жертвы (даже если они недовольны сложившимся статус-кво), если у них нет убежденности в том, что запланированные перемены реалистичны и осуществимы в обозримом будущем. Без установившегося доверия можно наломать много дров, но при этом не продвинуться ни на шаг в требуемом направлении. Создать условия для претворения нового видения в жизнь Успех начинается с вовлечения значительного количества людей в процесс перемен. Сотрудники знакомятся с новыми подходами, высказывают новые идеи и возглавляют перемены на своих рабочих местах. Чем больше сотрудников вовлечено, тем лучше результат. Но достаточно часто эти усилия упираются в стену – это могут быть и корпоративные ограничения, и иерархическая структура компании, и недостаток полномочий на некоторых участках. Если вовремя не устранять такие препятствия, то все усилия могут сойти на нет из-за корпоративных традиций и неписаных правил. — 19 —
|