|
Во время обсуждения и принятия плана действий, как правило, наблюдается всеобщая эйфория. Но надо быть готовыми к тому, что через некоторое время после начала реальных работ проступит множество маленьких и больших сложностей. Это могут быть и какие-то корпоративные правила, которые так быстро не меняются, или множество мелких вопросов, миллион деталей, которые были упущены изначально. Столкнувшись с этими сложностями, некоторые сотрудники начинают пересматривать свое отношение к переменам, высказывать опасения и сомнения. Проектная команда должна уметь виртуозно справляться с этими препятствиями: быстро и креативно изменять структуры и обязанности, противоречащие новому видению, всячески поощрять творческий подход и готовность рисковать. Спланировать и достичь ближайших результатов Настоящие перемены требуют времени, обычно это занимает период от года до двух. И если нет краткосрочных целей, которые можно отметить, то очень сложно удержать мотивацию. Очень немногие способны долго и продуктивно работать над долгосрочной целью, не имея перед глазами наглядных маленьких успехов. Практически любой проект можно разбить на серию отдельных шагов, но далеко не всегда это могут быть какие-то очевидные успехи. Эффективный менеджер проекта должен создать эту систему маленьких побед и подкрепить ее обновленной системой мотивации сотрудников. Тут вопрос не столько в деньгах, не в материальном стимулировании. Человеку нужно видеть результаты своего труда. Посадил растение – оно выросло, починил машину – она завелась. В случае с проектами трансформации результаты приложенных усилий могут быть видимыми только через значительное время. Нужно искать какие-то промежуточные цели и успехи и делать их значимыми. Закрепить достижения и расширить преобразования Как только начинают появляться первые признаки улучшения, менеджеры, как правило, начинают трубить победу. Но в большинстве случаев триумф праздновать рано. Часто можно наблюдать такую картину: на проектах реинжиниринга бизнес-процессов, добившись первых результатов, уходят дорогие консультанты, а компания тихой сапой возвращается к прежним порядкам. Когда победа отпразднована, пропадает ощущение важности и безотлагательности действий. Напряжение спадает, коалиция сторонников перемен распадается. Статус-кво нарушается, лагерь противников изменений усиливается, и достаточно часто, как бы парадоксально это ни выглядело, часть тех, кто был за перемены, примыкают к лагерю консерваторов. Коттер рекомендует не праздновать победу, не позиционировать этот этап как финал, а, используя достигнутые результаты в качестве наглядного примера, вдохновлять людей на дальнейшие свершения. Лидеры должны создать систему, которая будет мотивировать к еще большим преобразованиям и, соответственно, выявлять и продвигать способных сотрудников. — 20 —
|