Бизнес-психология

Институализировать новые подходы

Новое поведение должно закрепиться в крови компании, в ее культуре. До тех пор, пока новое поведение не станет социальной нормой, разделяемыми ценностями, оно подвержено большому риску деградации, как только давление спадет.

Для институализации изменений в корпоративной культуре очень важны два фактора.

Во-первых, нужно постоянно поддерживать усилия и демонстрировать людям, как новые процессы, поведение и отношения улучшают продуктивность. Если оставить эти коммуникации без внимания, то люди могут иногда делать некорректные выводы. Руководитель должен показывать, как те или иные улучшения повлияли на результаты компании.

Во-вторых, нужно тратить существенное время на то, чтобы убедиться, что следующее поколение менеджеров продолжает работать в соответствии с новым подходом. Если критерии продвижения сотрудников по карьерной лестнице не поменялись, то есть большой риск, что изменения будут утеряны. Система продвижения сотрудников должна поощрять сотрудников, готовых к переменам.

Основные недостатки подхода Джона Коттера

Методику Джона Коттера можно отнести к категории силовых. Она построен на страхе, на придании сверхважности, на атмосфере безотлагательности действий. Такой подход практически не учитывает эмоциональную составляющую, человеческие переживания, сомнения, страхи – просто декларирует, что люди должны быть вовлечены. Вовлечь сотрудников в проект – это уже почти 70 % успеха. Подразумевается внезапный «взрыв энтузиазма», который нужно поддерживать в течение всего срока воплощения замыслов, и в итоге проект завершить нельзя, нельзя отпраздновать победу и распустить команду, нужно продолжать мобилизовать сотрудников еще большей проблемой.

Данная модель имеет линейную форму и достаточно идеалистична, т. е. раз заданная цель достигается за счет правильных действий. На практике ошибки неизбежны, и изменения носят циклический характер, да и выполнение каждого пункта в полном объеме практически неосуществимо. С другой стороны, данная модель служит прекрасным ориентиром как при планировании проекта, так и при управлении им, показывая, каких ошибок нужно стараться избежать, и подсказывая возможные пути решения проблем.

Что общего у этих теорий?

С проблемой управления изменениями я столкнулся на рубеже 2000-х годов, когда работал менеджером проектов по внедрению корпоративных систем управления (ERP-системы). Внедрение данных систем вызывало кардинальный пересмотр бизнес-процессов компании. У нас тогда даже существовала отдельная фаза проекта – анализ бизнес-процессов. Теория реинжиниринга бизнес-процессов зародилась в 1980-е годы, когда бизнес-консультант McKinsey опубликовал свою статью «Увеличиваем эффективность организационных изменений» (Phillips, 1983). Но самый расцвет эпохи идеи реинжиниринга бизнес-процессов пришелся как раз на середину 1990-х – начало 2000-х годов.