Бизнес-психология

Данная модель может использоваться как для проектных, так и для непроектных изменений и эффективна для осуществления индивидуальных перемен. Для лучшего понимания модели ADKAR рекомендуется ознакомиться с книгой Джеффа Хиатта «ADKAR: Модель изменений в бизнесе, правительстве и обществе. Как осуществить успешные изменения в нашей личной жизни и профессиональной карьере» (Hiatt, 2006), выпущенной в 2006 году.

Восемь шагов трансформирования вашей организации

Джон Коттер в 1995 году (Kotter, 1995) проанализировал основные причины провала проектов трансформации организаций и выделил восемь основных ошибок. Данную модель достаточно часто называют «Восемь шагов управления изменениями Коттера». Давайте рассмотрим эти рекомендации.

Создать атмосферу безотлагательности действий

Достаточно часто перемены начинаются с того, что какая-то группа людей в организации начинает критически оценивать ситуацию в компании, положение на рынке, соответствие технологическим трендам, финансовые показатели и т. д. Они видят угрозу деятельности компании в краткосрочной или среднесрочной перспективе и начинают активно обсуждать эту угрозу на разных уровнях. На этом этапе в организации появляются агенты перемен, которые пытаются убедить других в необходимости обновления. Основной риск на этом этапе, основная ошибка, которая приводит к дальнейшему провалу, – это «непроданность» изменений.

Топ-менеджеры часто сфокусированы на краткосрочных целях и полностью погружены в решение оперативных управленческих задач.

Перемены – это всегда риски. Чем выше позиция у руководителя, чем больше его зона ответственности, тем меньше он склонен рисковать.

Создание и донесение до всех заинтересованных лиц четкой картины мира, признание существующих проблем, которые требуют безотлагательного решения, – основная задача на этом этапе. Схожим образом в организации анонимных алкоголиков работа начинается с публичного признания больного, что он алкоголик. Организация тоже должна признать, что есть проблемы, а не прятаться за ворохом мелких задач и обычной оперативной рутиной.

Сформировать влиятельные команды реформаторов

Большинство перемен инициируются одним или двумя сотрудниками. В дальнейшем, в случае успеха на предыдущем этапе, коалиция потихоньку начинает расти. Количество сторонников перемен увеличивается. Принято считать, что без поддержки топ-менеджмента невозможно заниматься трансформацией организации.