|
Honda добилась успеха, использовав имеющиеся у нее возможности для освоения новых секторов рынка; то же можно сказать и о Montell Polyolefins, мировом лидере в производстве полимеров. Рынок полипропилена традиционно был товарной биржей – рынком стандартных товаров, предлагаемых по низким ценам. И это понятно, поскольку товаром был стандартный термопластичный полимер, используемый для упаковки пищевых продуктов, изготовления детских игрушек и в других аналогичных целях. Хотя выпускают различные марки полипропилена, по своим характеристикам они практически не отличаются друг от друга, и поэтому все они рассматривались просто как продукты переработки. Успех на этом рынке зависел от возможности получать экономию за счет масштабов, для чего, в свою очередь, требовались огромные инвестиции. В 1980-х годах Montell решила переломить эту ситуацию. Она разглядела ряд разрывов в кривой «цена/характеристики» между полипропиленом и более дорогостоящими полимерами и конструкционным пластиком. Был определен потенциальный спрос на полипропилен высшего сорта, который позволил бы потребителям заменить дорогостоящую, наделенную лишними для них свойствами продукцию на более дешевую. Montell обладала определенными возможностями в области катализа и технологии переработки полимеров, и руководство компании решило, что их необходимо использовать для производства современных изделий из полипропилена. Компания продолжала работы в этом направлении даже после того, как большинство ее конкурентов от этого отказались. В результате был получен ряд новых видов высококачественной продукции, благодаря чему полипропилен наконец вырвался из ловушки низких цен, в которой он так долго находился. Сегодня Montell еще более укрепила свое технологическое лидерство в производстве полипропилена и наслаждается всеми преимуществами, связанными с более высокими ценами на свою продукцию, высокой доходностью и положением мирового лидера отрасли.[80] Тогда же, в 1980-х, фирма Grasso была чрезвычайно преуспевающим и многоуважаемым производителем компрессорного и холодильного оборудования. Однако в 1990-е годы компания, несмотря на свою отличную репутацию (и несколько важных международных призов за предпринимательское искусство), вступила в полосу неудач, и стало казаться, что она вот-вот подпадет под действие статьи 5 Закона о банкротстве. Ее спасло вливание капитала, но было очевидно, что, для того чтобы переломить наметившуюся негативную тенденцию, ей понадобится разработать новую стратегию. Тщательный анализ деятельности компании показал, что ее прошлая стратегия диверсификации в ряде случаев не учитывала ее ключевых сфер компетенции, и теперь, чтобы исправить создавшееся положение, ей необходимо приобрести несколько новых сфер компетенции (или же развить старые). — 72 —
|