|
На первый взгляд эти вопросы могут показаться очень похожими на те, что касались конкурентоспособности. И все же здесь явно есть одно отличие: конкурентоспособность имеет отношение к нынешнему положению, долговечность – ко всему периоду времени, в течение которого компания может пользоваться своим конкурентным преимуществом. Этот анализ позволяет вам получить представление о том, в течение какого времени вы можете работать спокойно. Вы узнаете, как долго будете использовать свое превосходство над конкурентами, пока они вас не догонят. Акцент на том, что конкуренты вполне могут вас догнать, сделал председатель правления Volvo на состоявшейся в середине 1980-х годов презентации одной из новых машин. Он обратил внимание дилеров на то, что Volvo пока имеет конкурентное преимущество, потому что выпускаемые компанией машины считаются очень безопасными. Но он предупредил, что недалек тот день, когда остальные предприятия отрасли станут предусматривать в своих машинах все средства безопасности, благодаря которым Volvo на тот момент так выгодно отличалась от своих конкурентов. Сегодня безопасность в автомобилестроении – это нечто само собой разумеющееся, так что председатель правления Volvo был абсолютно прав. В аналогичном положении оказались многие компании, и те из них, кто сейчас преуспевает, в свое время приняли меры к тому, чтобы обеспечить свою конкурентоспособность на будущее. Так, BMW первоначально добилась успеха благодаря качеству своих двигателей, что и отражает ее название Bayerische Motoren Werke.[77] Однако сегодня благополучие компании во многом объясняется ее имиджем. Торговая марка и имидж в наши дни значат для успеха BMW больше, чем ее все еще хорошие двигатели. Но как компания добилась того, чтобы у нее сложился такой имидж? Ей удалось очень удачно соединить три различные сферы компетенции: во-первых, способность производить высококачественные автомобили по индивидуальному заказу на одной поточной линии; во-вторых, способность сознательно ориентироваться на строго определенную группу автомобилистов; и, в-третьих, способность достигать в своих машинах высокого технического качества. Это мощное сочетание и обеспечивает BMW устойчивое превосходство над конкурентами.[78] Другой пример из той же отрасли – компания Honda. Ее руководство осознало, что конкретный профиль компании – скорее производство двигателей и трансмиссий, чем просто автомобилей. И тогда Honda создала ряд независимых каналов сбыта, через которые она продает машины, мотоциклы, лодки и газонокосилки. Внедрение в смежные сферы деятельности обеспечило компании устойчивый рост. Этот пример со всей очевидностью показывает, как важно не путать сферу компетенции с сектором рынка; если бы Honda в свое время решила, что ее специализация – производство мотоциклов, а не двигателей и трансмиссий, то сегодня это была бы совсем другая и, вероятно, гораздо менее преуспевающая компания.[79] — 71 —
|