|
В нашем контрольном перечне вы снова найдете пять вопросов; на них нужно ответить, чтобы определить потенциал ключевой сферы компетенции. • Можно ли сказать, что благодаря наличию у фирмы этой ключевой сферы компетенции она способна удовлетворять растущий спрос на те или иные продукты и услуги? • Сможем ли мы благодаря этой сфере компетенции предлагать в будущем новые продукты и услуги? • Дает ли нам эта сфера компетенции возможность проникнуть на новые рынки – уже существующие или те, которые могут появиться в будущем? • Уверены ли мы, что нет никаких экономических факторов – будь то факторы, имеющие отношение к потребителям, поставщикам или конкурентам, – которые могли бы неблагоприятно отразиться на том, как мы используем свои возможности в этой сфере компетенции? • Уверены ли мы, что нет никаких социальных факторов – будь то влияние каких-либо групп, отстаивающих свои интересы, либо изменение законодательства или общественного мнения, – которые могли бы неблагоприятно отразиться на том, как мы используем свои возможности в этой сфере компетенции? В данном случае может оказаться полезным детальный анализ жизненного цикла продукции, которую вы выпускали в прошлом и к производству которой та или иная сфера компетенции имела прямое отношение, с последующей экстраполяцией полученных результатов на будущее. Анализ S-образной кривой, отображающей рост и неизбежное падение объема продаж какого-либо товара или услуги, может показать, когда будет нужно предложить новые товары или услуги, чтобы компенсировать это падение. И снова вы должны это проделать для каждой ключевой сферы компетенции, чтобы посмотреть, какой вклад она может внести в создание продукции и услуг нового поколения или освоение новых рынков. Частично приватизированная государственная компания Japan Tobacco, единственный производитель сигарет в Японии, пришла к выводу, что с 2005 г. спрос на сигареты начнет снижаться. Чтобы восстановить равновесие и сохранить позиции в условиях падения спроса на свою основную продукцию, компании нужно было интенсифицировать деятельность в других областях. Выбор теперешнего направления развития Japan Tobacco поначалу был подсказан огромным успехом минеральной воды со вкусом персика, производство которой наладило одно из ее продовольственных отделений. Этот успех подвигнул компанию на то, чтобы увеличить свое присутствие на рынке продовольствия, и сегодня она уже построила предприятие, специализирующееся на выращивании овощей без применения минеральных удобрений, и купила сеть итальянских ресторанов. Компания поставила цель удвоить продажи нетабачной продукции и довести их к 2005 г. до 100 млн иен. Руководство Japan Tobacco заявляет, что табачная компания должна уметь справляться с последствиями падения спроса на свою продукцию.[73] — 68 —
|