|
Наши старые идеи насчет мотивации, похоже, быши рассчитаны на «частичных» людей[125] – на тех, кто выполняет строго определенную работу: либо рутинные операции в самом низу, либо специальные функции наверху. Но они не могут дать нам адекватного представления о том, как побудить людей работать более тщательно и в более тесном контакте с окружающими. И все же до сих пор встречаются некоторые главные исполнительные директоры, которые все еще руководствуются традиционными учениями таких людей, как Маслоу и Херцберг, игнорирующими тот факт, что какие-то вещи, которые могли иметь успех в индустриальной экономике, не годятся больше для экономики знаний. Нынешнее новое поколение смышленых профессионалов можно стимулировать возможностью самовыражения и карьерного роста в сочетании с ощутимым участием в прибылях.[126] Сегодня задача состоит в том, чтобы побудить людей делать больше, чем просто выполнять свою работу. Следовательно, было бы ошибочным полагать, что значение мотивации недооценивается. Однако «до сих пор не разработано никаких всеобъемлющих теоретических рамок. На практике для оптимизации мотивации с переменным успехом используется множество различных подходов».[127] Нам, конечно, нужна новая теория мотивации служащих, работающих в компаниях с солидными нематериальными активами. Она должна учитывать тот факт, что зарплата и даже ее повышение за достигнутые успехи не являются больше единственными стимулами для нынешнего смышленого профессионала. Скорее, она должна исходить из того, что для них таким стимулом служит возможность выполнять содержательную работу, за которую они получают признание со стороны руководства, а также заметную долю в прибылях. Вознаграждение смышленых профессионалов – вопрос комплексный. Его нужно рассматривать в сочетании со всеми аспектами, которые мы здесь обсуждали. Но мы должны помнить, что многие из этих аспектов мы, управляющие, держим в своих руках. Мы – это те, кто может проявить заботу. Мы можем ставить цели, достижение которых потребует усилий. Мы даем возможность содержательной работы, которая является таким отличным стимулом для смышленых профессионалов. В конечном счете управление знаниями сводится к управлению людьми – но такому управлению, в котором есть место всему: вниманию к индивидууму, интересу к его (или ее) деятельности, заботе и участию. В качестве управляющего вы можете стимулировать ваших сотрудников, проявляя к ним внимание и заботу, а также позволяя им почувствовать, что их вклад признают и ценят. Если надежды смышленых профессионалов сбываются, их навыки и знания могут быть прочно закреплены за вашей компанией. — 136 —
|