Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Лучшие лидеры создают культуру высоких результатов. Они ставят серьезные задачи, оценивают их выполнение и заставляют людей отчитываться о проделанной работе. Они реформаторы, постоянно ведущие свои компании к более быстрым преобразованиям, чем их конкуренты.

Личное лидерство подразумевает постоянное общение со всеми членами компании. Хорошие генеральные директора, засучив рукава, лично решают возникающие проблемы. Они не прячутся за сотрудников. Они не только контролируют работу других. Каждый день они встречаются с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу.

Личное лидерство подразумевает как стратегические, так и практические навыки. Покажите мне руководителя, который не до конца понимает финансовое положение своей компании, и я скажу, акции какой компании вам надо срочно продавать.

Личное лидерство подразумевает общение, открытость и готовность часто и откровенно разговаривать, проявляя уважение к интеллекту читателя или слушателя. Лидеры не прикрываются демагогией. Они не поручают сообщать плохие новости другим. Они относятся к каждому сотруднику, как к человеку, который имеет право знать, что происходит в компании.

Личное лидерство – это в значительной мере энтузиазм. Когда я думаю о тех великих топ-менеджерах, с которыми был знаком, – среди них Сэм Уолтон из Wal-Mart, Джек Уэлч из General Electric, Юрген Шремп из Daimler Chrysler и Энди Гроув из Intel, – я знаю, что их объединяла страсть к победе. Они хотели побеждать каждый день, каждый час. Они заставляли побеждать своих коллег. Они ненавидели проигрывать. И они требовали изменений, если не выигрывали. Это не холодное, отдаленное, интеллектуальное упражнение. Это личная заинтересованность. Их очень волновало, что они делали, что представляли и как конкурировали.

Будучи студентом Гарвардской школы бизнеса, я и не подозревал, что именно энтузиазм самый важный элемент личности лидера. Не помню, чтобы об этом хоть раз обмолвились на занятиях.

На самом деле я недооценивал его роль из-за одного случая, который произошел тридцать семь лет назад. В конце учебного года на последнем курсе в Гарварде я пытался устроиться на работу. В конце концов мое внимание остановилось на двух компаниях: McKinsey и Procter & Gamble (компания фасованных потребительских товаров). В то время консалтинг и потребительский маркетинг считались самыми лучшими сферами американского бизнеса для обладателей МВА.

Это случилось во время моего последнего собеседования с руководителем очень высокого уровня в штаб-квартире P&G в Цинциннати, штат Огайо. Я был впечатлительным 23-летним юношей и никогда до этого не встречался с руководителями такого ранга.