Персонал от А до Я

Как не прослыть тираном

Если вы меняете денежную мотивацию, обязательно надо учитывать мнение коллектива. А как быть, если вы меняете ее не в пользу людей?

Рассказывает А. Белановский

У вас был план: человек должен делать 15 000 в месяц; от 13 000 до 15 000 – норма, больше 15 000 – выше нормы, меньше 12 000 – низкий показатель, который вам неинтересен. Если было меньше 12 000, вы платили человеку 90 % зарплаты, при нормативе – 100 %, в случае сверхприбыли – 110 %.

Теперь вы хотите сделать так: норматив – от 12 000 до 17 000 рублей, но начиная с 17 000 сотрудник будет получать не 110 %, а 120 %. Мера непопулярная, потому что вы захапали у работников 2000, раньше они получали на 10 % больше.

Как сделать так, чтобы вы могли посоветоваться и учесть мнение коллектива?

Все зависит от конъюнктуры рынка, себестоимости и курса доллара. Изменение условий – нормальная ситуация в бизнесе продаж. «Я хочу, чтобы вы получали больше» – идея правильная, но как учесть мнение коллектива?

Если вы тупо сделаете то, что хотите, можете в ответ получить саботаж, а это приведет к очень серьезным проблемам, уже не говоря о том, что вы заработаете репутацию деспота и тирана.

Когда вы учитываете мнение коллектива, вас все любят, но популярные решения обычно ведут к потере прибыли. Поэтому нужно уметь принимать и непопулярные решения. Почему‑то никому не приходит в голову взять в помощь кого‑то из сотрудников и, образно говоря, сделать из него провокатора.

Учитывать мнение можно, даже когда решения непопулярные. Нужен «тайный агент», который станет нашептывать:

«Я слышал, что могут принять такое… Это же круто! Не 10 % лишних, а целых 20 %! Фигня, что всего на две тысячи в месяц придется больше попахать, зато прикиньте, какие прибыли!»

Без такого «агента» советоваться с коллективом сложно. Вообще, если есть у вас коллектив, который надо мотивировать, «прикормленные» люди, которые делают то, что вам нужно, необходимы. Как их мотивировать? Точно так же, как остальных, разными способами.

Рычаги денежного воздействия

Заработная плата – не стимул и не мотив, а удерживающий фактор. Но ее изменение является стимулом, который можно активно использовать. Процесс изменения зарплаты может стать как позитивным мотиватором, так и негативным: снижаете – людям плохо, увеличиваете – хорошо. На этом можно играть.

Если нет должностных инструкций с KPI (нормативы продаж, количество новых клиентов и т. п.), то нет возможности для демотивации и наказаний. Если вы хотите правильно наказывать, у вас должны быть таблицы с нормами: что должны делать работники и в каком количестве. В противном случае вам фактически не за что наказывать – и выходит, что все самодурство.