|
Многие работники стремятся устроиться на работу в самые крупные бренды, в компании первой величины. С одной стороны, это улучшает их порт-фолио и, соответственно, повышает стоимость на рынке труда, с другой, значительно вырастает их самооценка и оценка окружающих. «Меня приняли в компанию «Apple» — на момент написания этой книги это звучит, как: «Мне дали награду!». Вполне возможно, что в некоторых «звездных» компаниях и министерствах платят меньше, а работать надо больше, чем в «в простой фирме». Но эти отрицательные моменты компенсируются принадлежностью к государственной власти и элите бизнеса. К сожалению, я могу лишь констатировать наличие или отсутствие этого важного мотивирующего фактора. Если вы владелец небольшой и никому не известной фирмы, то ваши сотрудники понимают, что они работают в небольшой и никому не известной фирме. Но проходит день, потом месяц, потом год. Маленькая фирма становится средней, затем крупной, а неизвестность сменяется популярностью. Я помню, как пришел в банк-аутсайдер с персоналом из 25 сотрудников. Через пять лет банк стал лидером, в нем работали 300 человек, а на каждую новую вакансию претендовали минимум три соискателя. Бренд создается временем и каждодневным движением вверх. А время идет быстро. К сожалению, но и к счастью. Кто будет мотивировать мотиваторов? «Я уверен, что если больше компаний будет уделять больше внимания выражению признательности своим сотрудникам — и не только тем, кто занимается продажами, но также и служащим, секретарям и обслуживающему персоналу — то произойдет невероятный взлет производительности». Джим Рон Ассортимент бесплатных стимулов очень велик. Сюда можно добавить и внедрение гибкого графика работы, и лояльное отношение к стилю одежды сотрудников, и проведение всевозможных конкурсов на создание рекламных слоганов и девизов компании, посещение детьми сотрудников офиса «где работает мама» и многое другое. Проблема заключается в том, что это не происходит по наитию, само собой. Все бесплатные и платные мероприятия кто-то должен придумать и организовать. И при полном понимании необходимости и эффективности морального стимулирования часто бывает «не до него». Не до конкурсов, публичных благодарностей, торжественных церемоний, «доверительных разговоров» с подчиненными. Слишком много текучки, слишком много дел. Все как всегда: мы так заняты бизнесом, что нам совершенно некогда подумать о бизнесе. Поэтому важнейшую роль здесь играют сотрудники PR и HR отделов (особенно когда сам руководитель по характеру является демотиватором — тираном или мрачным недружелюбным человеком). — 74 —
|