|
Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информационную роль — для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных организаций имеют формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т. д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Оба этих метода основаны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет выявлено и он может понести наказание. Однако более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками организации, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление организацией. Использование потенциала сотрудников за рамками их непосредственных производственных обязанностей стало в последние годы еще одной важной целью коммуникации снизу вверх. Руководство заинтересовано в предложениях по улучшению внутриорганизационного климата, информационного потока. Для достижения этой цели используются такие коммуникационные средства, как «ящики для предложений», которые устанавливаются в удобных для сотрудников местах, система «диалог», когда сотрудники могут анонимно сделать предложение или задать вопрос, на который руководство дает публичный ответ, специальный адрес электронной почты, который работает как «ящик для предложений», встречи-совещания в рабочих группах или бригадах. Исследования показывают, что, когда рядовые сотрудники имеют возможность высказать собственные предложения и мнения и особенно когда эти предложения вызывают реакцию руководства, значительно повышается их мотивация и производительность. ТипПримерыОсновные средстваСверху вниз• Миссия компании• Письменные приказы и меморандумы• Годовой бизнес-план• Устные распоряжения• Процедура приема на работу• Выступления• Приказ о реорганизации и сокращении численности• Видеоконференции• Аттестационная оценка• Публикации• Журнал компании• Электронные средстваСнизу вверх• Финансовый отчет• Письменный меморандум• Отчет о выполнении личных целей• Электронные средства• Аналитическая записка• Встреча один на один• Рационализаторское предложение• Служебная записка• Жалоба• Телефонный разговорГоризонтальная• Предложение о совместных действиях• Электронные средства• Аналитическая записка• Письменный меморандум• Предоставление данных для другого отдела• Совещание• Координационные совещания• Встреча один на один• Телефонный разговорРис. 49. Внутриорганизационная коммуникация — 190 —
|