|
Первое время мы сами допускали много ошибок при отборе, из‑за чего наши конкурсы проваливались. Например, часто появлялось желание отсеять максимум людей по телефону. Я (Андрей Меркулов) задавал кандидатам какие‑то вопросы, выяснял, что они из себя представляют, и т. п. Но отсеивать соискателей по телефону нельзя ни в коем случае! Разве что к вам обратился неадекватный человек. Отбирая потенциальных сотрудников на основе резюме, вы тоже можете ошибиться. В главе «Сбор и отбор резюме» мы дадим четкие параметры, по которым стоит отбирать соискателей. Но это не означает, что ваш выбор будет верным: не всегда написанное в резюме – правда. «На каком этапе нужно отсеивать людей?» – спросите вы. Ответ прост – отсев происходит на этапе адаптации, когда вы видите, как работает человек и какие результаты приносит. Ваша задача – пригласить максимум людей на конкурс. Только после личной беседы и проверки на деле можно решать, подходит ли вам человек. Часто отбор происходит автоматически, так как многие люди уходят, увидев, что в компании нужно много работать или что они просто не справляются со своими обязанностями. 8. У вас нет системы адаптации новых сотрудников. Очень многие увольняются в первую неделю, поскольку не понимают, что делать на работе. Часто человеку дают набор книг, презентацию компании на 80 страниц и кучу других материалов, от которых голова идет кругом. При этом нет четкой схемы, по которой он должен действовать. Необходима система адаптации с материалами для обучения и практическими заданиями, которые должен выполнить новичок. И к нему должен быть прикреплен человек, который будет заниматься обучением, фиксировать результаты труда. Еще причиной быстрого ухода нового сотрудника может стать то, что он просто не подходит для работы. Поэтому стоит набирать больше людей, чем требуется. 9. Вы нанимаете не тех людей. Если вы совершаете эту ошибку, обученные люди, скорее всего, покинут вашу компанию через полгода‑год и, возможно, перейдут в разряд конкурентов. Рассмотрим ситуацию на примере. Вы берете на техническую должность человека, который хорошо разбирается в исполнении заказов, и постепенно начинаете продвигать его в начальники. В итоге у него резко пропадает интерес к работе, он начинает брать заказы на стороне, а затем уходит. Проблема заключается в том, что вы взяли технаря, который в принципе не способен к управленческой работе, ему это неинтересно, несмотря на то что он хорошо работает на результат. В данном случае необходимо знать специфику менеджмента, потому что не все сотрудники могут стать управленцами. — 6 —
|