|
Чтобы убедить начальника в необходимости перемен, следует использовать все те же правила руководства ожиданиями руководителя. Задача подчиненного, как написала Мозес, «продать» руководителю идею о неизбежности перемен. Давайте посмотрим, как лучше всего «продавать» перемены руководителям с различными поведенческими типами. ? Если руководитель «D», скорее всего, продать ему идею будет довольно просто, акцентируя внимание на росте показателей благодаря этому нововведению. Такие руководители легко идут на инновации. Обрисуйте ему перспективу, рост показателей, внушительные результаты, которые принесут перемены. ? Если руководитель «I», покажите ему, как повысится его статус в компании благодаря успешному внедрению перемен, воодушевите его своей идеей. Такие руководители также довольно легко воспринимают перемены. ? Если руководитель «S», подготовьте подробное пошаговое предложение и примеры успешного внедрения таких перемен в других компаниях или подразделениях. Этому руководителю труднее всего решиться на изменение привычного уклада. ? Если руководитель «С», завалите его по электронной почте расчетами, данными и подробными планами внедрения инновации. Опять же, не забудьте аргументированно показать ему перспективу отличных результатов. Убеждение такого руководителя займет продолжительное время. Если вы не потеряете терпения и будете играть по его правилам, то обязательно добьетесь успеха. Старайтесь максимально использовать и другие правила руководства отношениями и ожиданиями, доказавшие эффективность применительно к вашему начальнику. И в заключение этого раздела я хотела бы привести совет на данную тему профессора Уоррена Бениса. В течение 45 лет он был советником четырех президентов США и многих компаний, входящих в 500 наиболее успешных компаний по версии журнала «Форчун», он автор 25 бестселлеров в области менеджмента и карьерного роста. Его последняя книга называется «Со‑лидеры», она посвящена отношениям руководителей и подчиненных. ...«Я хочу предложить четыре совета, как действовать в отношении начальника, являющегося убежденным поборником статуса‑кво. Во‑первых, убедитесь, что именно ваш босс является тем поганцем, который блокирует перемены. Во‑вторых, определите, кто в организации может стать вашим союзником‑конспиратором, кто действительно понимает социальную архитектуру компании (кто знает, как воздействовать на мнение руководства, обходить препоны, проводить инновации. – И. Т.). В‑третьих, сотрудничайте со здоровой частью организации. Когда я был президентом Университета Цинцинатти, я обнаружил, что слишком много времени трачу на беспокойство о тех, кто противится переменам. Вместо этого следует работать с теми, кто хочет идти вперед. И в‑четвертых, надо знать, когда уйти. Спросите себя, как долго вы собираетесь работать на начальника, который не только блокирует прогресс организации, но и препятствует вашему развитию» [32] . — 75 —
|