|
Рис. 4. Зоны комфорта-дискомфорта-паники предпринимателя (слева) и его типичного подчиненного (справа). Подробно можно рассмотреть схему [битая ссылка] на сайте автора. У каждого человека есть зона комфорта , т.е. совокупность условий и обстоятельств, в которых он чувствует себя хорошо. Вокруг зоны комфорта располагается зона привычного дискомфорта, т.е. такая совокупность условий и обстоятельств, которые человеку не слишком-то приятны – но и не настолько тяжелы, чтобы что-то предпринимать по части их улучшения. Наблюдение консультанта : В зоне привычного дискомфорта многие люди поводят большую часть своей жизни – в семье или на работе. Причины, по которым человек остается в этой зоне, не имеют значения; имеет значение то, что прикладывать усилия для выхода из этой зоны человеку кажется нецелесообразным[53]. Нередко проблемы предприятия накапливаются именно потому, что руководитель, управляя таким «привычно дискомфортным» предприятием, не готов напрягаться ради изменений. Такое положение дел называется «хронической ситуацией низкой интенсивности», и если выход из нее все-таки необходим, допустим, для командообразования, работа начинается с обострения ситуации. Отсюда такое нередкое для консалтинговых проектов процессного типа явление, как усиление реакции сотрудников на ситуацию на первых этапах. Зона риска , в которой человек уже ощущает шаткость сложившейся позиции и непредсказуемость результатов, но напряжение, которое он ощущает, еще переносимо. Зона паники , когда человек теряет способность оценивать ситуацию, принимать решения и вообще находится во власти эмоций, прежде всего ужаса. Если мы изобразим зоны комфорта, дискомфорта, риска и паники обычного человека без предпринимательской жилки и «прирожденного предпринимателя», то получится картинка выше. Несмотря на то, что схемы условны, они отражают два важных момента: Первый момент : зоны привычного дискомфорта и риска у предпринимателя (а любой руководитель в той или иной степени предприниматель) значительно больше, чем у обычного человека. По этой причине невыносимая для сотрудников ситуация для руководителя компании может быть «привычно дискомфортной», не более того. Различие в «толщине» зоны привычного дискомфорта и риска приводят к возникновению весьма специфических ситуаций на высокорентабельных предприятиях. Их специфичность обусловлена тем, что да, на предприятии есть некоторые проблемы, но отношение коллектива и руководства к ним принципиально различно: коллективу положение вещей кажется требующим срочных изменений, а топы ничего «военного» не видят. Но под давлением «снизу» какие-то усилия к изменениям они предпринимают. Сами они в ходе этой работы будут с большой вероятностью отчаянно скучать. Но скука не так проста, как кажется ребенку, поставленному в угол. У нее два источника: — 59 —
|